Erich Dräger 

– 31.07.2020

Das Business Projekt Management Modell® und das Prozessprojekt

Wie können Projekte zur Transformation, zur Digitalisierung, zur Geschäftsprozessoptimierung strukturiert bearbeitet werden und damit nachhaltigen Erfolg erzielen? Darauf bietet das Business Projekt Management Modell®, ein Vorgehensmodell für Prozessprojekte, eine pragmatische Antwort. Das Modell baut im Kern auf dem kompetenzorientierten Ansatz der GPM/IPMA der ICB4 auf und bietet mit dem Prozessprojekt eine wesentliche Erweiterung, ein Add-on an, welches den Anwendern und Verantwortlichen einen durchgängigen Ansatz für Veränderungsvorhaben mit entsprechenden Methoden an die Hand gibt.

Bereits in den späten 1980er Jahren wurden unternehmerische Prozesse und Geschäftsvorgänge zunehmend durch IT-Architekturen dominiert. Auch aktuell werden die IT bzw. entsprechende Technologien als bevorzugter Ansatz bei der Frage zur Digitalisierung, der Transformation gesehen. Dabei beobachten verschiedene Autoren die Problematik, dass zunehmende IT-Komplexität in der praktischen Umsetzung nicht immer zu einer Steigerung der Unternehmenseffizienz führt, sondern vielmehr lediglich zu einer Verkomplizierung der Strukturen, was den organisationalen Ablauf eher hemmt als fördert. Nur durch die Integration von IT und anderen organisationalen Prozessen (u.a. Führungsprozesse, End-to-End-Geschäftsprozesse und Projektmanagement) kann es gelingen, ein kosteneffizientes und ertragsmaximierendes Gesamtunternehmensdesign im Sinne des Shareholder-Value Gedankens zu gestalten[1].

Auf Basis dieser Tatsache (und weiterer Faktoren) wurde eine Dissertation inspiriert, mit der Forschungsfrage: „Welche Rolle spielt das Business Projekt Management als Gestaltungselement der digitalen Transformation?”[2] Diese widmete sich den Themenschnittstellen der vier Wirkungsfelder: Kundennutzen – Digitalisierung – Projekt- und Prozessmanagement sowie Kompetenzmanagement.

Die Arbeit kam zu dem Ergebnis, dass eine enge vertrauensvolle Kooperation von Führungskräften und Mitarbeitern bei der Digitalisierung der zentrale Erfolgsfaktor ist, um die Unternehmensentwicklung zum Wohle aller Stakeholder (Führungskräfte, Mitarbeiter und Shareholder) zu gestalten. Gesamtorganisational nachhaltige Entwicklung und Veränderung wird nur durch ein Zusammenspiel von Managementkompetenz und Führungsstil, welcher Offenheit, Kommittent und Kooperation der Mitarbeiter motiviert, erreicht. Dabei spielt die Qualifikation aller Beteiligten eine wesentliche Rolle.

Weiterhin wurde festgehalten, dass Prozessmanagement und Projektmanagement häufig, im obigen Kontext, in Beziehung gebracht werden müssen. Es wurde ermittelt, dass kein Veränderungsprojekt (Organisationsprojekt, IT-Projekt, F&E-Projekt) ohne Prozessmanagement erfolgreich beendet werden kann und keine Prozessverbesserung ohne das Projektmanagement umsetzbar ist. Es war daher offensichtlich, die beiden interdisziplinären Managementansätze (und weitere) in Verbindung zu bringen. Die Kombination der Managementansätze ist auch gleichzeitig eine Antwort darauf, wie der „Ambidextrie“, der Herausforderung wie Neues geschaffen werden kann und gleichzeitig Vorhandenes effizient geleistet wird, begegnet werden kann.

Im Ergebnis der Arbeit wurde ein Transformationsmodell für die Unternehmensorganisation, das Business Project Enterprise Framework exploriert sowie ein Vorgehensmodell für Veränderungsvorhaben, das Business Projekt Management Modell®, mit einer neuen Projektart, das Prozessprojekt, entwickelt, operativ ausgestaltet und evaluiert.


Das Business Projekt Management Modell®

Da es der Anspruch des Modells ist, die Arbeitsorganisation, das Unternehmen auf den Markt, Wettbewerb, Kunden und Mitarbeiter hin auszurichten, auf Basis eines integrierten, systemischen Ansatzes, müssen das normative, das strategische und das operative Management entsprechend neu gestaltet bzw. angepasst werden. Das Modell, was in Teilen seit 2007 in der Lehre der Fachhochschule Mittweida verankert ist, bildet ein spezielles Vorgehensmodell im Businessprojektmanagement. Es geht dabei um den Umgang mit Schnittstellen, Abläufen, Organisationen, jedweder Art von Veränderungen in Organisationen in Bezug auf die Geschäftsprozesse, das Business.

Zur Abgrenzung von anderen Vorgehensmodellen wurde der Begriff „Prozessprojekt“ gewählt, da inhaltlich ein Managementdisziplinen übergreifender Ansatz beschrieben ist, der im Wesentlichen das Strategiemanagement, das Projektmanagement, das Prozessmanagement, das Qualitätsmanagement (DIN ISO 9001:2015, IATF, EFQM) sowie das Changemanagement miteinander verbindet.

Im Kern geht es also um ein Vorgehen für Prozessprojekte, die das Business befähigt, auf die aktuellen Herausforderungen proaktiv zu reagieren. Die bisherigen Projektmanagementansätze reichen da nicht mehr aus bzw. müssen ergänzt werden. Die Aufgabenstellungen müssen vom Kunden, vom Markt her gedacht werden, fachbereichsübergreifend bis wieder zum Kunden, Markt hin. Hierzu bedarf es eines nachvollziehbaren Vorgehens. Die Phasen und Methoden sind daher so gewählt, dass sie ineinandergreifen, sich ergänzen und den Verantwortlichen, den Prozessprojektleitern und den Mitarbeitern führend und koordinierend zur Verfügung stehen. Die Aufbereitung der Daten reicht dabei bis zum prozessorientierten Lastenheft und der operationalen Rollenbeschreibung für das Kompetenzmanagement.

Das Modell ist prinzipiell ablauflogisch (top down) aufgebaut. Ausgangspunkt ist der Anlass des Vorhabens, der in der Strategie des Unternehmens und dem Kundenwunsch seine Verbindung hat. Es berücksichtigt auf Basis der Komplexität des Vorhabens einen klassischen oder hybriden Projektmanagementansatz; Basis ist die ICB4. Themen für Prozessprojekte in der aktuellen Praxis sind zum Beispiel: ein Prozessprojekt zum agilen Projektmanagementprozess in der Auftragsdurchführung sowie ein Prozessprojekt für Software Updates oder ein Prozessprojekt von der funktions- zur prozessorientierten Prozesslandkarte.


Wie kann man sich den Ablauf im Vorgehensmodell prinzipiell vorstellen? Am Anfang eines Prozessprojektes steht die Frage: Wer ist unser Kunde, unser Markt, unser Wettbewerber? Was ist die Aufgabenstellung? Welche Prozesse und Kompetenzen sind überhaupt relevant? Wie können wir die relevanten Prozesse und Kompetenzen identifizieren und hierfür messbare Kennzahlen festlegen? Um diese Fragen beantworten zu können, werden in der Strategiephase klare Hinweise (z.B. welche Strategien gibt es und welche Bedeutung haben diese für die Prozesse, das Prozessprojekt) und Methoden (z.B. die Produkt/Kunden-Matrix) zum Angebot gebracht. Im Ergebnis der Strategiephase ist definiert, welcher Prozess innoviert werden soll auf Basis einer Vision und entsprechenden Kennzahlen (z.B. mittels Strategielandkarte). Eine erste Prozesslandkarte ist definiert oder wird entsprechend erweitert. Damit ist festgelegt, woran zu arbeiten ist, der planerische und operative Teil des Prozessprojektes kann starten.

In der nächsten Phase Planung wird das Projektdesign, der Projektmanagementansatz für das Prozessprojekt festgelegt. Alle relevanten Kompetenzelemente und Fragen werden bearbeitet bis hin zum Chancen- und Risikomanagement. Die Ablaufplanung ist durch das Modell vorgegeben. In der Phase Erfassung geht es um die detaillierte Aufbereitung des Status quo mit der Ableitung aller Handlungsfelder und möglicher Quick wins. Hier greifen u.a. spezielle Methoden wie die „Brown-Paper-Erfassung“ oder die Swimlane-Methode. Alle Methoden sind partizipativ ausgelegt, es geht um die Erfassung mit allen Beteiligten. Die Phase Erfassung ist sehr wesentlich für den Erfolg des Prozessprojektes, hier muss es gelingen alle Beteiligten für das WARUM zu sensibilisieren. Warum müssen wir etwas verändern? Und warum betrifft es uns alle?


In der Analysephase werden die Handlungsfelder, die Quick wins, also die Potenziale und eventuelle Hindernisse qualifiziert. Dies geschieht im Abgleich mit den fachlichen Verantwortlichen, den Experten. Auch hier ist es wichtig, dass die Analysen von allen Beteiligten verstanden und geteilt werden. Erst in der nächsten Phase, der Konzeption, wird der mögliche Sollprozess (z.B. mittels einer Prozessarchitektur, welche den Vorgaben aus dem QM entspricht) entworfen und detailliert (bis hin zum prozessorientierten Lastenheft). In der Phase Implementierung werden Piloten validiert und es findet der eigentliche Roll out statt. Mittels der Kraftfeldanalyse zum Beispiel wird ermittelt, mit welcher Kommunikationsstrategie der Roll out begleitet werden soll. In dieser Phase wird auch das Performancemanagement initialisiert bzw. der KVP operativ ausgestaltet. Ziel ist es, die Erfahrungen am Ende abzuleiten und entsprechend zu sichern.

Das Prozessprojekt

In der Praxis werden Projekte am häufigsten anhand des Projektinhalts bzw. des Anwendungsgebiets unterschieden. Die klassische Einteilung unterscheidet zunächst in drei Hauptprojektarten: Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte. In der aktuellen Praxis und vor dem Hintergrund der anstehenden Veränderungen sollten sich, wie oben erwähnt, das Projekt- und Prozessmanagement (und weitere Managementansätze) ergänzen und nicht als solitäre Managementansätze gesehen werden. Insbesondere die Transformation der Organisationen vor dem Hintergrund der Digitalisierung und neuer disruptiver Geschäftsmodelle fordert diesen integrierten Managementansatz, der einen operativen Leitfaden zum Angebot bringt, eine neue Projektart, die die oben genannten Herausforderungen konkret zum Gegenstand macht. Hierzu wurde auf Basis des Business Projekt Management Modell®, die Projektart Prozessprojekt entwickelt und operativ umgesetzt. Die Projektart hat sich in der Praxis bereits bewährt und ist eine weitere Projektart, welche das Projektmanagement und damit die Organisation sowie den Anwender wesentlich befähigen wird, Veränderungsvorhaben erfolgreich umsetzen zu können. Im Prinzip kann auch festgehalten werden, dass Prozessprojekte auch als „Businessprojekte“ gesehen werden können. Der konkrete Gegenstand der Projektart ist die Ausgestaltung der Organisation, hin zum Kunden, dem Markt unter Berücksichtigung der vorhanden, relevanten Kompetenzen, welche weitestgehend selbstorganisiert wirken können sollen. Hierzu wird auch sichergestellt, dass die IT mit den Abläufen und Prozessen entsprechend verknüpft wird.

Das Business Projekt Management Modell® und das Prozessprojekt bilden den fachlichen Kern neuer Ausbildungen und Zertifizierungen der GPM, die im Herbst 2020 pilotiert werden.

Das Projektplakat inklusive Legende finden Sie als hier als PDF-Datei.

Eine Langfassung dieses Beitrags mit weiteren Informationen können Sie auch in der kommenden Ausgabe der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL sowie bereits jetzt online lesen.


Literatur

1 Vgl. Galicija Mike., Strategic Alignment in Change Prozessen, 2018, S. 6, Hannover: Gottfried Wilhelm Leibniz Universität.

2 Vgl. Dräger, Erich, Ein kompetenzorientiertes, generisches Vorgehensmodell zur Einführung einer prozessorientierten Arbeitsorganisation, 2020, Chemnitz: Technische Universität.



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Erich Dräger

Erich Dräger ist Geschäftsführer der Resultance GmbH. Schon vor Beginn seiner Selbstständigkeit 2005 befasst er sich Fachverantwortlich mit den Themengebieten Projekt-/ Prozessmanagement und der Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Mit einer langjährigen Tätigkeit als Berater, Trainer, Dozent und Moderator stehen für ihn stets die Befähigung von Menschen und ihre erfolgreiche Zusammenarbeit in Unternehmen im Mittelpunkt. Heute widmet sich der Wirtschaftsingenieur und Master für Projekt- und Prozessmanagement, der Entwicklung von Produkten und Standards, sowie der Geschäftsführung von Resultance und hält Vorlesungen, Trainings und Workshops.


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Erich Dräger

Erich Dräger ist Geschäftsführer der Resultance GmbH. Schon vor Beginn seiner Selbstständigkeit 2005 befasst er sich Fachverantwortlich mit den Themengebieten Projekt-/ Prozessmanagement und der Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Mit einer langjährigen Tätigkeit als Berater, Trainer, Dozent und Moderator stehen für ihn stets die Befähigung von Menschen und ihre erfolgreiche Zusammenarbeit in Unternehmen im Mittelpunkt. Heute widmet sich der Wirtschaftsingenieur und Master für Projekt- und Prozessmanagement, der Entwicklung von Produkten und Standards, sowie der Geschäftsführung von Resultance und hält Vorlesungen, Trainings und Workshops.