Der „Hype“ um Begriffe wie Scrum, Lean, Schwarm, Agile, Design-Thinking, Six Sigma, Extreme Programming (XP) oder hybrides Projektmanagement ist schon erstaunlich. Einfaches, normales Projektmanagement ist „out“, es muss schon ein toller neudeutscher Begriff her, um in der heutigen Welt etwas zu gelten und zu bestehen.

Wenn ich eine Internetsuche mit dem Begriff „Design Thinking“ starte, erhalte ich sehr viele Antworten. Eine genaue Definition ist nicht zu finden, einig sind sich die Autoren nicht. Aus vielen dieser Zitate würde ich es zusammenfassend so definieren: Design Thinking basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher Disziplinen in einem die Kreativität fördernden Umfeld zusammenarbeiten, gemeinsam eine Fragestellung entwickeln, die Bedürfnisse und Motivationen von Menschen berücksichtigen und dann Konzepte entwickeln, die mehrfach geprüft werden. Das Verfahren orientiert sich an der Arbeit von Designern, die als eine Kombination aus Verstehen, Beobachten, Ideen finden, Verfeinern, Ausführen und Lernen verstanden wird.

Dies ist nicht wirklich etwas Neues. Design Thinking nach der obigen Definition wurde und wird im nicht mehr als en vogue angesehenen traditionellen Projektmanagement ebenso durchgeführt. Hier werden auch interdisziplinäre Gruppen gebildet, die Kreativität gefördert, Konzepte entwickelt und „ingenieursmäßig“ vorgegangen.

Zum Stichwort „agil“: Ausgelöst durch das „Agile Manifest“ 2001 in den USA war das Ziel agiler Softwareentwicklung, den Entwicklungsprozess flexibler und schlanker zu machen. Es entwickelten sich Methoden, die ein agiles Arbeiten ermöglichen, vorwiegend für Softwareprojekte, aber heute auch zunehmend für Produktprojekte. Agiles Projektmanagement ist historisch gesehen ein Oberbegriff für Vorgehensmodelle bei der Software-Entwicklung (z. B. Scrum oder XP) und heute wird es verstanden als eine neue Denkweise im PM. Es soll aber vielmehr als eine neue Methode sein. Mit dem Adjektiv „agil“ wollen die Vertreter der „agilen““ Prozesse bzw. des „Agilen Projektmanagements“ zum Ausdruck bringen, dass sie Management und Steuerung von Projekten und Prozessen sehr dynamisch und flexibel gestalten wollen. „Agil“ ist dabei der Nachfolgebegriff von „leicht“ oder „leichtgewichtig“ und soll die positiven Aspekte geringer Planungs- und Führungsintensität deutlicher herausheben. Oder anders gesagt, da es sich um eine inkrementelle und interaktive Vorgehensweise handelt, ist es flexibler. PM an sich ist und muss flexibel sein, ansonsten gibt es keinen Erfolg. Es kann durchaus Projekte geben, die eine geringere Planungs- und Führungsintensität benötigen, in 90 Prozent der Fälle, behaupte ich, ist gute Planung aber die halbe Miete.

Im aktuellen Standardwerk PM3 heißt es: „In den vergangenen Jahren wurde das methodische Vorgehen im Projektmanagement als eine relativ strikte Struktur verstanden. Insbesondere im Rahmen des Magischen Dreiecks wurde davon ausgegangen, dass die zu erreichenden Parameter als Grundlage der Abwicklung zu einem sehr frühen Zeitpunkt eingefroren werden mussten. Dieses führte dazu, dass zwar Leistung, Kosten und Zeit früh geplant und verabschiedet werden konnten, aber es aufgrund des mangelnden Informationsstandes zum Projekt-Start zu erhöhtem Änderungsaufwand kam und verstärkt Claims geltend gemacht wurden“ (Quelle: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), ISBN 978-3-924841-45-4). Dem muss ich stark widersprechen. PM, wie ich es seit 25 Jahren verstehe und praktiziere, ist flexibel, Parameter können sich im Laufe des Projekts ändern. Auch finde ich das „magische Dreieck“ nicht korrekt. Es ist vielmehr ein Tetraeder, der die 4 Seiten Kosten, Termine, Kapazitäten und Qualität besitzt.

Zum Stichwort Lean: ist eine Management-Philosophie mit dem Ziel, Verschwendungen in allen Bereichen eines Unternehmens zu vermeiden und mit der gleichen Anzahl an Mitarbeitern mehr Leistung zu erbringen.

Die deutschen Übersetzungen für das englische lean sind z. B. mager, dünn, knapp, kümmerlich, wenig ergiebig oder arm. Im Zusammenhang mit der Geschäftswelt hat sich die Übersetzung schlank, effektiv und effizient eingebürgert. Beispiele in denen Lean eingesetzt wird: Lean Manufacturing (oder auch Lean Production), Lean Maintenance (Instandhaltung), Lean Office, Lean Construction (Baubranche), Lean Healthcare und andere (Dienstleistungsbereichen wie z.B.  Softwareentwicklung, IT-Dienstleistungen, Kantinen oder Call-Center). Um „Lean“ im Unternehmen zu erreichen, gibt es viele Methoden und Werkzeuge.

Egal ob traditionelles und klassisches Projektmanagement oder agiles „Projektmanagement“ oder weitere „Projektmanagements“, das Management muss sich an das Projekt anpassen, nicht umgekehrt. Zur Erinnerung: PM ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. Und es muss nicht so sein, dass die 5 Phasen (Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung, Abschluss) sequentiell abgearbeitet werden müssen. Es können hier Überlappungen und sogar „Rückschritte“ und Wiederholungen erfolgen. Als wichtigsten Erfolgsfaktor sehe ich die Betonung der frühen Phase im Projekt. Spätere Probleme sind meist auf unzureichende Klärung in der Frühphase zurückzuführen. Das betrifft nicht nur die Ziele, sondern auch den Umfang und die Randbedingungen. Mit welchen Methoden und Werkzeugen Sie die Klärung machen, ist letztendlich egal, Hauptsache Sie machen sie. Übrigens ist Ziele zu setzen nicht so einfach und trivial wie es viele meinen. Danach würde ich eine Umfeld-, Stakeholder- und Risikoanalyse empfehlen. Erst dann ist eine weitere Planung und Abwicklung des Projekts machbar. Dies kann mit unterschiedlichen Methoden geschehen. Als sehr einfache Möglichkeit hat sich die Meilensteintechnik bewährt, mit der auch Methoden wie Scrum umgesetzt werden könnten. Ein Vorteil der Meilensteintechnik ist, dass mit einer zusätzlichen Budgetierung das Projekt mit Hilfe einer speziellen Earned-Value-Technik (nicht zu verwechseln mit der Earned-Value-Analyse) gesteuert und ins Ziel gebracht werden kann. Es sind zu jedem Zeitpunkt Aussagen zum Reifegrad und Prognosen zum Projektende möglich.

Die Organisation und Struktur eines Projekts ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Sie können ein Projekt als Schwarmorganisation genauso gut verwirklichen, wie in der klassischen Organisationsform. Entscheidend ist die Zusammenarbeit und Kommunikation aller Stakeholder, dafür ist die Projektleitung verantwortlich. Nicht zu unterschätzen ist der Faktor Mensch im Projekt. Ich behaupte die Beherrschung der „softfacts“ im PM machen 50 Prozent des Erfolgs aus.

Als Fazit könnte ich sagen, PM ist auch gesunder Menschenverstand.