Die digitale bzw. interaktive Führung von Projekt-Teams durch Projekt-Ausführungsprozesse

... im Anlagenbau der verarbeitenden bzw. der chemischen Industrie und ihre ScoreCard-basierte Erfolgskontrolle

 


Firmen, die Digitalisierung bzw. interaktiv wirksame Systeme in Ihre Projekt-Systeme integrieren, haben einen Wettbewerbsvorteil. Viele Nutzer in selbst fortschrittlichen Firmen sind einfach frustriert, weil das Programm-Umfeld und die dazugehörige Hardware-Struktur wenig Flexibilität bei der Integration von externen State-of-the-Art-Systemansätzen erlaubt. Die Fähigkeit, Daten vielseitig zu untersuchen, weiterzuverarbeiten und zu klaren Aussagen und Vorschlägen zu verdichten, ist oft limitiert. Hier wird ein System vorgestellt, das sich relativ einfach in vorgegebene Strukturen einfügt und effizient betreiben lässt.

Die Realisierung von Projekten wird heute herausgefordert durch sehr dynamische und instabile Märkte, die ständig Änderungen von Projektabläufen provozieren. Diese Änderungen betreffen den Startzeitpunkt, die Dauer, die geographische Verortung, die finanziellen Mittel und das „Wie“ der Abwicklung. Erfahrene Firmen in der verarbeitenden und der verfahrenstechnischen Industrie besitzen relativ stabile Projekt-Systeme, Prozeduren und sogenannte „Best Practices“ und priorisieren regelmäßig ihr Projektportfolio. Oft wird die Rolle eines PMO’s (Project Management Office) bei der Abwicklung von Projekt-Portfolios bzw. der Talententwicklung erkannt, jedoch in ihrer Stringenz unterschätzt. In diesem komplexen Umfeld gibt es genügend Gründe von Fehlern und Auslassungen.

Zusätzlich zu den instabilen Projekt-Systemen erfahren Firmen heute ständige Änderungen in der Business-Struktur, der Firmengliederung, der Aufstellung und der Ressourcenanbindung der Projektorganisation. Der Kostendruck auf die Projektressourcen ist ständig präsent. Zudem verlangen heute Industrieparks eine andere Form der Betreuung von Projekten. Die Kompetenzen im Projektumfeld erodieren, da sehr erfahrene Mitarbeiter in den Ruhestand gehen bzw. viele Projektexperten durch den Kostendruck freigesetzt werden. Das fördert nicht gerade eine strukturierte, konsistente und zielorientierte Abwicklung von Projekten. Heterogen zusammengeführte Projekt-Teams mit unterschiedlichem geographischen, kulturellen und Wissenshintergrund sollen nun die Projekte im „Best-in-Class“-Modus erfüllen, was dann als unmöglich erscheint. Niedrige Kosten, kurze Laufzeiten, hohe Kapitalproduktivität bei unfallfreier Umsetzung werden erwartet. Viele Ausführungspartner auf einem Projekt erhöhen die Chancen auf Claims, die zumeist nicht adäquat bearbeitet werden können, da auch diese Kompetenzen abgebaut wurden oder überhaupt fehlen. Wie in der folgenden Abbildung 1 aufgezeigt, werden aber neue bzw. komplexe Kompetenzen den Projektteams abverlangt. Die Projekt-Teams arbeiten im Wesentlichen nach dem „Navigate Through Principle“ (Quelle: Andreas Schubert), Durchkommen mit halbwegs gutem Erfolg.

Abb. 1: „Navigate Through Principle“


Wie können diese Probleme nun bewältigt werden?

Eine Betrachtung der heutigen Situation wird uns helfen die Anforderungen an moderne Systeme zu definieren, die in der momentanen Situation Projekt-Teams zum Erfolg führen.

Mit sehr gemischten Projekt-Teams mit heterogenem Erfahrungshintergrund ist es unbedingt notwendig, die Anlagenbau-/Ausführungsprozesse konsequent abzuarbeiten, die Kontrolle der Abweichungen und die Prognose der zu erwartenden Kosten bzw. der Projektdauer bei hohem Sicherheitsniveau auf der Baustelle und Überwachung der Qualität mit einem gesicherten und definierten Satz von Dokumenten sicherzustellen. Das lässt sich sicherlich nicht mit Papierversionen der Prozesse und Prozeduren sicherstellen, die oft durch eine persönliche Note angepasst worden sind. Es ist bekannt, dass gute und durchdachte Anlagenbauprozesse bis zu 30% an Kosten bzw. Projektdauer einsparen. Diese Prozesse wurden oft unzulässig vereinfacht, um Bürokratie für die Projektausführenden abzubauen, deren Personaldecke sowieso zu dünn ist. Wie bereits angeführt, haben trotz aller Digital-Initiativen viele Firmen noch immer Papiere oder simple elektronisch dokumentierte Anlagenbauprozesse und andere notwendige Unterlagen. Die klare Anbindung von Verantwortlichkeiten an Teammitglieder, die wir zur Verallgemeinerung Team-Rollen nennen, um uns von Personen und ihren individuellen Kompetenzen zu lösen. Jeder Prozessschritt sollte durchgeführt und auf seinen Erfolg untersucht werden. Schlüsselschritte bzw. sogenannte Gates (Management-Interventionsschritte) sollten von KIVs (Key Input Variables) und KOVs (Key Output Variables) begleitet werden. Nur mit der Komplettierung von vordefinierten „Deliverables“ (zu liefernde Dokumente) und durchdachten Entscheidungen kann ein harmonischer Ablauf der Prozessschritte gesichert werden.

Eine Anbindung des Schedules und einer ScoreCard an einen strukturierten und stabilen Prozess zur Sammlung, Analyse und visuellen Aufarbeitung der Schlüsselgrößen ist ein „Muss“. Diese Systemintegration erlaubt es auch, das Gesamtpaket in eine Firmenumgebung leichter zu integrieren. Ein PMO sollte die „Ownership“ über die Prozesse, Prozeduren und „Best Practices“ übernehmen und sicherstellen, dass die Prozesse einheitlich ausgeführt werden und kompetentes und trainiertes Personal zur Abwicklung zur Verfügung steht. Nur ein starkes und kompetentes PMO und Projekt-Manager-Persönlichkeiten sichern in dieser Projektwelt voller Reibungen die Abarbeitung von Prozessen. Alle Entscheidungsträger und Schlüsselrollen im Projekt-Team sollten gegen Erfolgsfaktoren gemessen werden als Teil einer integrierten ScoreCard. Auch nicht durch das bekannte Durcheinander von relevanten Dokumenten auf den Foldern und Servern, deren Versionskontrolle nicht konsistent vorgenommen wird, ist eine Verantwortungskultur nicht gesichert. Diese Inkonsistenzen sorgen für höchst variable Projektresultate gegenüber den Kundenerwartungen, die wiederum zu neuen organisatorischen Änderungen führen werden.

Welche Systeme und Prinzipien müssen angewandt werden, um die Herausforderungen der Projektwelt zu meistern?

Die Autoren haben eine Toolbox entwickelt, die als „Project Health Assistant“ bezeichnet wird, die auf einem digitalen Integrationsansatz basiert, der auf einem Server selbständig läuft. Die digitale Integration bindet existierende Datensilos (Ausführungsprozess-Schritte, ihr Inputs/Outputs, notwendige Dokumente, Vorgabenerfüllung, „Best Practices“, Schedule, Entscheidungen, etc.) zusammen. Die Toolbox führt interaktiv Projekt-Team-Funktionen/Rollen, die sich am gemeinsamen Prozess und den Projekt-Zielen auszurichten, diese Ziele in Echtzeit in der Scorecard kontrollieren und notwendige Korrekturen erarbeiten. Die Matrix der für das Projekt definierten Dokumente ist ebenfalls integriert und stellt sicher, dass rechtliche Fragestellungen während des Projektablaufes und evtl. Claim-Management auf der Basis von geprüften bzw. gemeinsam beschlossenen rechtlich bindenden Dokumenten.

 

Die Kernkomponenten der PHA-Toolbox sind:

  • Das definierte „Process Model“ (ein Prozess oder ein Set von Prozessen – Mehrfachausführungen sind möglich); das sind intern definierte und erprobte Prozesse oder Standards (DIN, etc.)
  • Das angewandte „Process Model” (ein oder mehrere ausgewählte Prozesse, um sich mit Partner- oder Lieferanten-Prozessen zu synchronisieren.
  • Die standardisierte „Document Classification Matrix”, die die Dokument-Arten festlegt.
  • Die projektspezifische „Deliverable Matrix” mit den projektrelevanten Dokumenten bzw. Fragebögen.
  • Die generell integrierte „Project Scorecard”, die Momentanwerte und prognostizierte Zielgrößen mehrdimensional auf einzelnen Projekten, Projektportfolios und organisatorischen Einheiten ermittelt und kritische Situationen anzeigt.

 

Diese Komponenten erlauben, die Projekt-Teams interaktiv durch die Firmen- oder Industrie-Standard-Prozesse zu führen und zugleich das Team über die ScoreCard mit den Abweichungen und Prognosen vertraut zu machen. Es können mehrere Prozesse parallel abgearbeitet bzw. über gemeinsame Schrittdefinitionen synchronisiert werden. Das macht dort Sinn, wo rechtliche Probleme einen übergeordneten Kontrollprozess erfordern oder Partner bzw. Lieferanten mit ihren Prozessen synchronisiert werden müssen. Zugleich ist das wiederholte Durchlaufen des bereits abgearbeiteten Prozesses zur sogenannten „Root Cause Investigation“ möglich, die eine genaue Ermittlung der Ursachen für Projektabweichungen erlaubt. Genauso wichtig, vielleicht sogar wichtiger ist heute das Training von Projekt-Teams an realen bzw. künstlich aufbereiteten Projekten. Das Prozess-Modell (der Projektausführungsprozess, hier auch nur als Prozess bezeichnet) tauscht sich ohne Einschränkungen mit der projektspezifischen Deliverable-Matrix aus, die alle projektrelevanten Dokumente bereithält, die wohl irgendwo auf dem Server liegen, aber schließlich wie ein „Single Source“-Konzept gehandhabt werden. Damit ist sichergestellt, dass das Projekt auf ein Set von Dokumenten zugreift.

Abbildung 2 zeigt das PHA-Prinzip mit seinen Kernkomponenten zur Ausführung des Process-Models und ihre grundsätzliche Interaktion.

Abb. 2: Die Kernkomponenten des PHA-Prinzips zur Ausführung eines Prozess-Models und ihre Interaktion.


Nicht zu vernachlässigende Effekte der digitalen Prozessintegration mittels PHA-Prinzip:

  • Das System liefert unterschiedliche bzw. zielgruppenbezogene Analyse-Dimensionen (Workload, Schedule, Prozesskenngrößen, Projekt-Performance, % Erfüllungsgrad der relevanten Kenngrößen, Kapitalproduktivität, etc.).
  • Interaktiv geführter digitaler Projektausführungsprozess
  • Parallele Ausführung von multiplen Ausführungsprozessen mit optionaler Synchronisation.
  • Simulationsfähigkeit erlaubt eine „Root Cause Investigation”, individuelle oder Teamtrainings.
  • Spezifisch konfigurierte ScoreCards für Project-Teams, Project Portfolios, die Engineering-Funktion, das PMO und verschiedene organisatorische Einheiten (Business, Corporate, etc.).
  • Portfolio-Workload- und Resourcen-Prognose.
  • Projekt-Portfolio Scheduling & Analyse.
  • Durch Wissens-Transfer bzw. sogenannte „Lessons learned” wird die PHA Toolbox an neue Systemanforderungen angepasst.

Das PHA-Prinzip kann weitestgehend zur Verbesserung und Stabilisierung von Projekt-Resultaten bzw. Projektsystemen (alle Strategien, Taktiken, Prozesse, Prozeduren und sogenannte „Best Practices, etc. zur Ausführung von Projekten notwendig) und Projektorganisationen eingesetzt werden.

Wie angedeutet, erlaubt das PHA-Prinzip komplette Projekt-Systeme, die dazugehörigen Organisationen, unterstützt Benchmarking-Strategien durch komplexe Kenngrößenaufbereitung, -Archivierung bzw. die Anpassung der ScoreCard-Dimensionen an neue Erfassungs-Anforderungen.

Abbildung 3 zeigt die logische Konsequenz und eine Handlungsanleitung (hier „Engagement Cycle to improve Project Systems“ genannt (Quelle: Andreas Schubert, ITECS), die die Autoren bei der Verbesserungsanalyse anwenden.

Die Autoren können ihre Erfahrung bei Verbesserungsinitiativen unter Verwendung des PHA-Prinzips vorweisen bzw. unterstützend tätig werden. Kontakt unter: Andreas.Schubert@itecs.com oder Holger.Trueller@itecs.com.

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Dr. Andreas Schubert

Der Autor war 30 Jahre in verschiedenen projektrelevanten Funktionen in Dow Chemical tätig (heute DowDupont Inc.). Er hatte Verantwortung für Engineering-Gruppierungen in Deutschland, Frankreich und USA und hat Projekte in Europa, Asien bzw. Nord- und Südamerika betreut. Seit einigen Jahren arbeitet er als Consultant bei ITECS Engineering in Finkenwerder und hat Kunden in verschiedenen Geographien bei der Aufbereitung bzw. Optimierung von Projekt-Prozessen, Formung von PMO‘s und Benchmarking-Initiativen beraten.


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Holger Trüller

Holger Trüller ist Managing Director bei ITECS Engineering.


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Dr. Andreas Schubert

Der Autor war 30 Jahre in verschiedenen projektrelevanten Funktionen in Dow Chemical tätig (heute DowDupont Inc.). Er hatte Verantwortung für Engineering-Gruppierungen in Deutschland, Frankreich und USA und hat Projekte in Europa, Asien bzw. Nord- und Südamerika betreut. Seit einigen Jahren arbeitet er als Consultant bei ITECS Engineering in Finkenwerder und hat Kunden in verschiedenen Geographien bei der Aufbereitung bzw. Optimierung von Projekt-Prozessen, Formung von PMO‘s und Benchmarking-Initiativen beraten.


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Holger Trüller

Holger Trüller ist Managing Director bei ITECS Engineering.