Andreas Slogar 

– 27.04.2020

Einzelarbeit – Gruppenarbeit

Sechs einfache Schritte, um dem Abstimmungsirrsinn und der Terminflut im Unternehmen zu entkommen

Haben Sie schon einmal den Begriff Besprechungstourismus gehört? Mir war der Begriff bis Anfang der Zweitausender Jahre unbekannt. Als ich damals aus dem Ausland zurück nach Deutschland kam und in einem großen Konzern arbeitete, erlebte ich einen Besprechungstermin der besonderen Art.

Zu diesem Termin wurde ich von einem Kollegen mitgenommen, der mir nicht sagen konnte, welches Thema behandelt werden sollte. Im Besprechungsraum angekommen, trafen wir fünf weitere Kollegen. Sie wussten ebenfalls nicht, aus welchem Grund und mit welcher Zielsetzung der Termin einberufen worden war. Der Organisator musste unfallbedingt seine Teilnahme kurzfristig absagen. In diesem Moment ging ich davon aus, dass alle Anwesenden wieder ihrer Wege gehen und den Termin zu einem späteren Zeitpunkt nachholen würden. Doch weit gefehlt! Wie selbstverständlich begannen die Anwesenden, darüber zu philosophieren, aus welchem Grund und mit welcher Zielsetzung dieser Termin ursprünglich einberufen worden war. Man führte die aktuellen Projekte sowie die bestehenden Probleme und ausstehenden Arbeitsergebnisse auf.

Als so darüber kein Einverständnis möglich war, versuchte man, sich in die Lage des Organisators zu versetzen. Vielleicht ging es um ein Thema, das für ihn persönlich relevant war? Eine Reihe von Themen wurde in die Luft geworfen und im freien Wechsel diskutiert. Nach ungefähr einer Stunde, für diesen Zeitraum war der Termin angesetzt, bedankte man sich gegenseitig für das ausgesprochen konstruktive Gespräch und die Teilnehmer wünschten sich gegenseitig, einen derartigen Austausch viel öfter durchzuführen. Ich blieb noch eine Weile in dem Raum zurück. Aber nach der versteckten Kamera suchte ich vergeblich.

Die Alternativlosigkeit von Besprechungsterminen

Seit diesem Ereignis beschäftigt mich immer wieder eine Frage: Aus welchen Motiven, mit welcher Zielsetzung und aus welcher Notwendigkeit heraus werden Besprechungstermine und Workshops einberufen? Aus der Fülle an Möglichkeiten sind mir die folgenden besonders oft aufgefallen.

  • Audienz
    Diese Termine werden meist Jour fixe genannt.  Der Vorgesetzte lässt sich dabei von seinen Mitarbeitern über den aktuellen Status der Arbeiten und Projekte informieren. Ziel eines derartigen Jour fixe ist es, den Vorgesetzten „aussagefähig“ zu machen oder seine Absolution für Arbeitsergebnisse zu erhalten. Gerne werden in diesen Terminen Probleme an den Chef eskaliert, die nur sie oder er, Kraft des verliehenen Status und seiner Macht, beheben kann.
  • Abholrunden/Konsenszirkel
    Drunter sind Termine zu verstehen, in denen Meinungen, Stimmungen, Vorlieben, Erwartungen und „politische Strömungen“ geklärt oder identifiziert werden sollen. Es geht weniger darum, gemeinsam ein konkretes Arbeitsergebnis zu produzieren. Vielmehr soll durch die Teilnahme sichergestellt werden, dass dem eigenen Bereich oder der eigenen Position aus einer Initiative oder einem Projekt heraus keine Gefahr droht. Der Nutzen dieser Runden ist sehr ambivalent. Zum einen können die Teilnehmer nicht behaupten, sie seien nicht informiert worden. Zum anderen übernehmen die Teilnehmer aber auch keinerlei Verantwortung. Ihre Rolle im und ihr Beitrag zum Besprechungsgegenstand werden nicht geklärt. Der eingangs genannte Besprechungstourismus ist in diesen Terminen besonders ausgeprägt.
  • Workshop
    Workshops sind meist die Formate, in den Personengruppen an konkreten Problemstellungen und Aufgaben arbeiten. Workshops sollen ein notwendiges Arbeitsergebnis produzieren oder eine spezielle Fragestellung kollektiv klären. Meist werden sie moderiert oder haben ein bestimmtes Ablaufschema. Diese Form der Zusammenarbeit erscheint auf den ersten Blick produktiv. Bestehen aber alle Termine aus Workshops, in denen größere Personengruppen miteinander arbeiten, so stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit und der Effizienz: Ist diese Art Aufwand immer gerechtfertigt?

Es existieren noch vielfältige weitere Varianten des Gesprächstermins. Paradox an dem Phänomen der Terminflut in Organisationen ist, dass die Mitarbeiter sehr häufig über diese Arbeits- und Kommunikationsform klagen: Ob der Terminfülle habe man letztlich keine Zeit mehr für seine Arbeit. In dieser Beschwerde schwingt mit, dass in Terminen scheinbar nicht gearbeitet wird.

Passend zu diesem Phänomen werden Schulungen angeboten. Darin wird vermittelt, wie durch eine Agenda, eine professionelle Vor- und Nachbereitung die Effizienz und Effektivität von Besprechungsterminen gesteigert wird.

Alternativen Formen der Kommunikation und der Kollaboration werden nicht gesucht. Stattdessen wird am Vorgehen festgehalten und noch mehr vom Gleichen umgesetzt – nur eben vermeintlich besser.


In sechs Schritten zur Balance

Nun gilt es, einen Weg aus dem Dilemma der Termininflation zu finden und in seinem Team und Unternehmensumfeld zu etablieren. Dazu haben sich die folgenden sechs Schritte bewährt.

1.      Was ist nötig?
Mit dieser Sinnfrage und der Klärung von Notwendigkeiten sollten Teams starten. Etablierte Kommunikations- und Kooperationsformate können so überarbeitet werden. Dabei müssen sowohl jedes einzelne Teammitglied als auch das Team insgesamt eine Bestandsaufnahme darüber führen, welche Kommunikationsinhalte und Arbeitsergebnisse benötigt werden.

2.     Wer kann das? Der macht das!
Der zweite Schritt ist der wesentlichste. Im Team muss vereinbart werden, welcher Mitarbeiter für welches Thema der zentrale Ansprechpartner ist und die fachliche Verantwortung übernehmen soll. Eine Klärung und Vereinbarung eindeutiger Zuständigkeiten sollte sich an der Kompetenz der einzelnen Kolleginnen und Kollegen orientieren, nicht an ihrem Status in der Hierarchie. Das ist die Grundlage, um Besprechungstourismus und Terminflut zu verhindern.
Die ersten beiden Schritte sind nur initial nötig. Es lohnt sich allerdings, sie in regelmäßigen Zeiträumen, beispielsweise alle sechs Monate, zur Aktualisierung von Ergebnissen und Vereinbarungen zu wiederholen.

3.     Die individuelle Arbeit
Mit dem dritten Schritt beginnt die eigentlich produktive Arbeit. Jede der identifizierten Aufgaben wird prinzipiell in individueller und konzentrierter Einzelarbeit bearbeitet. Pläne, Designs, Anforderungsbeschreibungen oder Strategiepapiere erfordern ein hohes Maß an Konzentration und Fokussierung. Empirisch belegt ist, dass ca. 20 Minuten benötigt werden, um sich mental in ein Themengebiet oder eine Fragestellung zu vertiefen. Erst nach dieser „Rüstzeit“ beginnt die produktive oder kreative Einzelarbeit. Für ungestörtes Arbeiten sollte daher einen Zeitraum von mindestens 90 Minuten sichergestellt werden. So kann auch etwas Verwertbares hervorgebracht werden.

4.     Das Brainstorming
Hat ein Mitarbeiter noch keine Idee oder klare Vorstellung davon, wie er eine Aufgabenstellung angehen soll, kann er in einem Brainstorming mit seinen Kollegen zusammenarbeiten. Dieses Brainstorming dient dazu, das kollektive Wissen des Teams anzuzapfen und dem einzelnen Mitarbeiter zugänglich zu machen. Es geht hier nicht darum, das eigentliche Problem bereits zu lösen, sondern um gegenseitige Unterstützung. Mit den Kenntnissen und Ideen der Kollegen verstärkt, kann er sich wieder der fokussierten Einzelarbeit widmen. Die Anzahl der an einem Brainstorming beteiligten Personen sollte fünf bis sieben nicht überschreiten. Der Grund hierfür ist, dass die Dynamik der Kommunikation in größeren Personengruppen die Qualität des Informationsaustausches sehr stark reduziert. Nötigenfalls können mehrere aufeinander folgende Brainstormings durchgeführt werden.

5.     Die Peer-Reflexion
Falls ein Mitarbeiter den sprichwörtlichen Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht, braucht er Hilfe. Deshalb sollte er jederzeit einen sachkundigen Kollegen zu einem Reflexionsgespräch einladen können. „Solange ich nicht höre, was ich sage, kann ich nicht wissen, was ich denke!“ Nach dieser Maxime ermöglicht es ein Einzelgespräch, potentielle Denkfehler oder konzeptionelle Webfehler der eigenen Arbeit zu identifizieren und zu korrigieren. Außerdem kann jede Peer-Reflexion zusätzliche Impulse hervorbringen und so die Qualität der eigenen Arbeit weiter verbessern.

6.     Das Team-Review
Der letzte Schritt ist der Abbinder und offizielle Abschluss. Indem die Arbeitsergebnisse einer größeren Runde von Interessenten und Kollegen vorgestellt werden, werden zwei Aspekte sichergestellt.
Zum einen wird die Kommunikation zu den erreichten Arbeitsergebnissen auf persönlicher Ebene gewährleistet. Dies ist nötig, um Verständnisfragen zu klären und die Akzeptanz und Anschlussfähigkeit des Arbeitsproduktes zu unterstützen. Zum anderen dient ein Team-Review der abschließenden Qualitätssicherung, bevor das Produkt der Arbeit veröffentlicht wird.

Ergänzend zu diesen sechs Schritten ist zu sagen: Die Nutzung von PowerPoint-Präsentationen und dergleichen als Werkzeug sollte vermieden werden. Lösungswege, Vorgehensmodelle, Anforderungen oder Konzeptionen etc. sollten mit möglichst geringem Potenzial für Missverständnisse und fachliche Lücken erstellt werden. Dazu ist die Informationsreduktion durch Präsentationsfolien zu nachteilig. Aus ähnlichen Gründen sind beispielsweise die NASA, aber auch Konzerne wie Amazon von der Nutzung von Präsentationsfolien für anspruchsvolle konzeptionelle und strategische Arbeiten abgerückt.

Evidenz aus der Praxis

Bleiben wir noch ein Moment bei Amazon, um ein Praxisbeispiel für die vorher beschriebene Vorgehensweise aufzuführen. Jeff Bezos hat im April 2018 ein Interview gegeben, in dem er Folgendes erklärte: Er hält seine Mitarbeiter mit Hilfe eines maximal sechsseitigen Memos dazu an, die zu behandelnden Themen und Fragestellungen im Vorfeld einer Besprechung zu konkretisieren. Besprechungen, so Bezos, beginnen immer damit, dass sich alle Teilnehmer über 30 Minuten in aller Stille einem Memo widmen.

Der Effekt dieser Vorgehensweise ist vielfältig. Vor allem regt es jeden Mitarbeiter dazu an, sich auf die wirklich wesentlichen Themen und Fragestellungen zu fokussieren. Die Erstellung eines Memos über sechs Seiten ist für den Autor ebenso zeitaufwändig wie das anschließende Lesen und Diskutieren mit den Kollegen.

Als zusätzliches Beispiel können wir uns Methoden für selbstorganisierte Zusammenarbeit ansehen. Diese sind vor allem im Umfeld der Softwareentwicklung in den letzten Jahren entstanden und haben sich dort etabliert. So werden beispielsweise bei Scrum anhand sogenannter User Storys Anforderungen in standardisierter Form aufbereitet und bereitgestellt. Auch hier wird die Fokussierung auf das Notwendigste in den Vordergrund gerückt. Die Informationsqualität wird dabei so hoch wie möglich gehalten. Ein visuelles Aufhübschen durch Präsentationsfolien ist unnötig.

Auch Kanban beschränkt sich darauf, Informationsinhalte auf vorgefertigten Karteikarten zur Verfügung zu stellen. Die Inhalte und die Struktur der Zusammenarbeit werden so organisiert. Die Kommunikationsformate und Rituale der hier genannten Methoden verfolgen, wie die erläuterten sechs Schritte aus dem Dilemma, ein Ziel: Die Effektivität und Effizienz und somit die Produktivität von Mitarbeitern in Teams sollen so hoch wie möglich gehalten werden. Damit geht zusätzlich der Effekt einher, dass die beteiligten Mitarbeiter eine sehr viel positivere Wahrnehmung ihrer eigenen Wirksamkeit und der Qualität ihrer Leistung bestätigen.

Die Herstellung einer Balance zwischen fokussierter Einzelarbeit und der Kommunikation und Kooperation in größeren Personengruppen ist also nicht nur nützlich, um die Produktivität eines Teams, sondern auch die individuelle Zufriedenheit der Mitarbeiter zu fördern.

 

 

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Andreas Slogar

Andreas Slogar war in 23 Ländern, den USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat u. a. als CIO umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Er ist Gründer des Blue Tusker-Expertennetzwerks. Alle Honorare des Netzwerks werden an gemeinnützige und karitative Organisationen gespendet. Slogar ist als Experte auf die Transformation ganzer Unternehmen in einen agilen Kollaborationszustand spezialisiert. Er ist Autor diverser Fachartikel und des Buches „Die agile Organisation“, erschienen im Hanser Verlag.


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Andreas Slogar war in 23 Ländern, den USA, Europa, dem Mittleren Osten und Afrika tätig und hat u. a. als CIO umfassende Erfahrung in strategischer und operativer Managementarbeit aufgebaut. Er ist Gründer des Blue Tusker-Expertennetzwerks. Alle Honorare des Netzwerks werden an gemeinnützige und karitative Organisationen gespendet. Slogar ist als Experte auf die Transformation ganzer Unternehmen in einen agilen Kollaborationszustand spezialisiert. Er ist Autor diverser Fachartikel und des Buches „Die agile Organisation“, erschienen im Hanser Verlag.