Verena Bergfors 

– 17.11.2021

Fallstudie: So richtet man globale Teams mit agilem Programm-Management erfolgreich aus

Das globale Interagieren moderner Unternehmen bringt zahlreiche Herausforderungen mit sich. Wer diese erfolgreich meistern will, muss sich trauen, neue Wege zu gehen und bestehende Strukturen und Prozesse hinter sich zu lassen. Agilität heißt die Zauberformel der Zukunft.

Das Softwareunternehmen Planview hat eine unternehmensweite Initiative gestartet und agile Arbeitsweisen einzuführen – und zwar nicht nur in den Bereichen Produktentwicklung und R&D, sondern auch in allen Abteilungen und Teams. Den Anfang machte dabei das Marketing. Hier wurden drei „Go-to-Market-Teams“ (GTM) aufgestellt, deren Aufgabe es war, Marketingkampagnen zu entwickeln und aufzubauen, um damit eine beständige Pipeline für den Vertrieb zu erzeugen. Das Besondere: Jedes Team ist cross-funktional, d.h. es besteht aus Mitarbeitern der Bereiche Produkt, Marketing und Vertrieb und vereinbart somit alle Ressourcen, die für die effektive Planung von Kampagnen gebraucht werden.

Die Challenge: Internationale Teams in den agilen Arbeitsmodus überführen


Wie in vielen anderen Unternehmen, bestand auch bei Planview die Schwierigkeit darin, die Marketingprogramme mit den internationalen Teams abzustimmen und umzusetzen. Also beschränkte man sich auf das Prinzip "Nordamerika-First“ und übertrug diese Vorgehensweise dann auf die anderen Regionen. Als es im Zuge der Prozessumstellung darum ging, die GTM-Teams aufzubauen, überlegte man deshalb, wie sich die regionalen Field-Marketing- und Demand-Marketing-Spezialisten aus Europa, dem Nahen Osten und Afrika (EMEA) am besten integrieren ließen.

Zu Beginn des Weges hin zu einer agilen Struktur waren die EMEA-Marketing-Experten oft von den Plänen der Zentrale abgekoppelt; die EMEA-Teams führten andere Kampagnen durch als es in Nordamerika der Fall war. Vor der Bildung der funktionsübergreifenden GTM-Teams musste sich das EMEA-Team individuell mit den verschiedenen Ansprechpartnern im Marketing, Produktmarketing und anderen Abteilungen abstimmen. Die Komplikationen, die durch die verschiedenen Zeitzonen und Kulturen entstanden, machten es umso schwieriger, Projekte voranzutreiben und eine Strategie nachhaltig zu verfolgen.

Da sich die Teammitglieder alleingelassen fühlten, waren die Kampagnen oft nicht besonders wirkungsvoll und ungeeignet, um eine ideale Leadgenerierung aufzubauen. Um aber langfristig mit der angestrebten Agilität erfolgreich zu sein, war die Ausrichtung des internationalen Teams der Dreh- und Angelpunkt. Es ging darum eine integrierte agile Programmmanagementstrategie auf- und umzusetzen.

Der Ansatz: Ein EMEA-Team bilden und in das agile Programm-Management integrieren


Während die drei GTM-Teams dedizierte funktionsübergreifende Mitglieder hatten, die die Leadgenerierung, die Content-Strategie und das Produktmarketing repräsentierten, war klar, dass die Zuweisung eines EMEA-Teammitglieds zu jedem dieser Teams das Problem nicht lösen würde. Der Grund: Die einzelnen EMEA-Marketing-Spezialisten sind einer Region und Sprache zugeordnet und nicht dem GTM-Agile-Release-Train (ART). Deshalb musste ein eigenes EMEA Agile-Programm entwickelt werden, das zum einen den Anforderungen vor Ort und zum anderen der internationalen Unternehmensausrichtung gerecht wurde.

In Zusammenarbeit mit anderen funktionsübergreifenden Stakeholdern wurde beschlossen, dass das EMEA-Team weiterhin nach Region und Sprache ausgerichtet bleiben soll. Jetzt, nachdem die GTM-Teams gebildet waren, konnten sie sich mit den EMEA-Teams über die angedachten Marketing-Initiativen abstimmen. Auf Grundlage der lokalen Expertise konnten die verschiedenen Kampagnen der GTM-Teams analysiert werden und im nächsten Schritt entschieden werden, welche Kampagne sich für den Aufbau einer wirkungsvollen Pipeline für die jeweilige Region am besten eignet. Die neue Struktur ermöglichte es dem EMEA-Team, sich für die GTM-Kampagnen zu entscheiden, die regional wirkungsvoll waren; das isolierte Erstellen regionaler Kampagnen hatte sich damit erübrigt. Vielmehr konnte man frühzeitig Kampagnen besprechen und gemeinsam besser auf lokal Märkte ausrichten. Dieser Ansatz war ein Erfolg. So wurde im Rahmen einer PI-Planungsveranstaltung deutlich, dass die Zeiten in denen Nordamerikanische Kampagnen einfach nur in EMEA repliziert wurden vorbei waren. Jetzt sind die EMEA-Vertreter Co-Planer der Kampagnen und können ihre lokalem Interessen wahren.

Durch die Einbeziehung der verteilten Teams in das agile Programmmanagement wurde eine bessere Ausrichtung des globalen und regionalen Marketings erreicht. Es gab den EMEA-Vermarktern die Möglichkeit, sich in die Entwicklung regional wirkungsvoller Kampagnen einzubringen.

Learning 1: Wenn Sie einem agilen Marketingansatz anstreben, ist es vorteilhaft, zunächst ein GTM-Team zu bilden und erst dann das EMEA-Team zu involvieren. Diese zeitliche Verschiebung gibt dem EMEA-Team die Möglichkeit, die Aktivitäten des Agile GTM-Teams im Vorfeld zu beobachten, um im zweiten Schritt die Unterstützung anzufragen, die benötigt wird.

Die Praxis: virtuelle, inklusive PI-Planung


Das Planview-Modell entwickelt sich seither in positiver Weise weiter. Inzwischen hat man fünf PI-Planungsevents hinter sich und man ist von einem "Ein-EMEA-Vertreter-Ansatz“ dazu übergegangen das gesamte Marketingteam in die globalen Planungsevent einzubeziehen.

Aber wie sieht eine globale Planungsveranstaltung in der Praxis aus?

Als das EMEA-Team anfing, an der PI-Planung teilzunehmen, war zunächst ein Vertreter dabei, um den Prozess nachvollziehen zu können und kritische Meilensteine in die Pläne einfließen zu lassen. Es war klar, dass ein System aufgesetzt werden musste, dass eine umfassende Planung über Kontinente hinweg ermöglicht.

Die Lösung: Es wurde ein kontinuierlicher Planungsprozess aufgesetzt. Zunächst plante das globale Team "gemeinsam" mit der Zentrale alle Aktivitäten – virtuell und zeitversetzt. Während sich das EMEA-Team abends in seiner Zeitzone abmeldete, setzte das US-Team auf die aufgezeichneten Readouts auf und plante weiter. Am nächsten Morgen, als das US-Team offline war, hörte sich das EMEA-Team die Readouts an, passte die Pläne an und stellte die eigenen Readouts inkl. der Änderungen den Kollegen wieder zur Verfügung. Abschließend wurde dann die Kampagne gemeinsam im Rahmen eines virtuellen Meetings abgeschlossen. Obwohl dieser Prozess anfangs schwierig war, stellte er sicher, dass jeder involviert war und dass die Beiträge aller Teams gehört und berücksichtigt wurden. Mittlerweile wird die Planung vollständig und gemeinsam durchgeführt – zeitzonenübergreifend. Mittlerweile ist der Prozess so angepasst, dass PI Planning nur halbtags stattfindet, das EMEA Team also für den ganzen Event live dabei ist. Man hat das erreicht, indem man einen Teil des ersten Tages (Kontext und Strategie) bereits im Vorfeld aufzeichnet und in der Woche vorher an alle verschickt. Somit kann ein Teil des ersten Tages bereits zum Planen genutzt werden. Darüber hinaus wurde PI Planning von drei vollen Tagen auf vier halbe Tage verlängert, um die Teilnahme des EMEA Teams zu ermöglichen. Damit wurde nicht nur der Planungsprozess verbessert, sondern auch die Zugehörigkeit zum „globalen“ Team gestärkt. Das Verständnis zwischen den Regionen ist gewachsen und bereits in den Planungsphasen einer Kampagne wird die internationale Komponente aktiv besprochen.

Learning 2: Die schrittweise Einbeziehung in die PI-Planung bedeutete, dass die GTM-Teams bereits gut etabliert und mit dem Prozess vertraut waren. Die Reife der Teams und des Prozesses half sehr bei der Einbeziehung des internationalen Teams.

Das Ergebnis: erfolgreichere Abstimmung, bessere Kampagnen, schnellere Markteinführung


Die Effekte dieses EMEA Agile-Programms lassen sich in drei Hauptkategorien unterteilen: Ausrichtung, Zeit und Nutzung.

Die Zusammenarbeit zwischen den EMEA- und GTM-Teams hat zu einer deutlich intensiveren Verbindung und Ausrichtung geführt. Das zeigt sich sowohl in der Verbesserung der Kampagnenqualität als auch in den Arbeitspraktiken: Die Teams haben die Transparenz der gemeinsamen sowie der individuellen Arbeitsergebnisse erhöht und ein besseres Verständnis dafür entwickelt, wie sich Entscheidungen auf übergeordnete gemeinsame Ziele auswirken.

Die agilen Prinzipien, kombiniert mit dem Einsatz von Planview LeanKit, dienten als Katalysator und Rahmen. Die Kommunikation ist dadurch einfacher und produktiver geworden, da alle auf die gleichen Ziele und Pläne ausgerichtet sind und Einblick in den Fortschritt und die Kapazitäten des anderen haben. Das größere Team kann nun bewusste Kompromisse auf der Grundlage gegenseitiger Prioritäten treffen. Das ermöglicht es dem EMEA-Team, sich auf die richtigen Dinge zu konzentrieren. Positiver Nebeneffekt: Die EMEA-Vermarkter fühlen sich stärker eingebunden und ernstgenommen. Das motiviert und fördert die Effektivität.

Learning 3: Rituale und visuelle Planungstools sind absolut notwendig, können ihre Mehrwerte aber nur entwickeln, wenn die Teams richtig gecoacht werden. Deshalb trifft man sich bei Planview heute wöchentlich mit einem Agile Coach, um das LeanKit-Board zu verfeinern uvm. zu besprechen.

Aus Time-to-Market-Sicht sind signifikante Verbesserungen zu beobachten. Vor der Ausrichtung EMEAs auf die GTM-Teams, gab es immer Verzögerungen bei der Bereitstellung von Kampagnen. Jetzt kann das Team frühzeitig Input und Feedback dazu geben, wie eine Kampagne angepasst werden könnte, um die größtmögliche Wirkung zu erzielen und schnellstmöglich umgesetzt zu werden. Konkretes Beispiel: Die Zeit für die Live-Stellung von Kampagnentaktiken wurde von drei Monaten auf drei Wochen reduziert.

Auch das Volumen und die Qualität von Kampagnen und Kampagnenmaterialien ist deutlich gestiegen. In der Vergangenheit beschäftigten sich die EMEA-Teams oft mit den verfügbaren, übersetzten Materialien – allerdings nicht mit den idealen Materialien. Es gab Kampagnenideen, die aufgrund fehlenden lokalisierten Materials nicht realisiert werden konnten. Ohne dedizierte Ressourcen für EMEA musste das Team Kreativ- und Übersetzungs-Dienstleistungen nordamerikanischer Anbieter in Anspruch nehmen. Jetzt, nachdem EMEA vollen Einblick in die nordamerikanischen Programme hat, wissen sie, welche Art von Material sich in der Entwicklung befindet und können entsprechend agieren.

Diese Programme geben Input darüber, was für die Durchführung von Kampagnen auf globalen Märkten erforderlich ist und wann die Lieferung erfolgen wird. Das bedeutet, dass EMEA-Kampagnen fast zeitgleich mit den nordamerikanischen Kampagnen beginnen können und ihre Vermarkter wissen, wann welche Assets übersetzt sind und wann weiterführende Materialien verfügbar sein werden.

Insgesamt hat sich durch die Transformation des EMEA Agile-Programms von ein oder zwei Kampagnen pro PI zu fünf Kampagnen pro PI entwickelt. Das EMEA-Marketing stieg von etwa vier auf sechs neue lokalisierte Assets/Materialien pro Jahr auf 18 bis 20. Es wurden zudem drei übersetzte, kampagnenspezifische Landingpages pro Sprache hinzugefügt. Und vor allem sieht man allmählich direkte Hinweise auf Pipeline-Verbesserungen. Agiles Programmmanagement kann bei internationalen, verteilt arbeitenden Teams eine Herausforderung sein. Durch die Integration globaler Teammitglieder in die regionalen Planungsprozesse konnten signifikante, messbare Vorteile in der gesamten Marketingorganisation erzielt werden.

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Verena Bergfors

Verena Bergfors leitet bei Planview seit über 4 Jahren das Marketing EMEA. Bergfors hat in Konstanz Wirtschaftssinologie studiert, danach 7 Jahre in Shanghai gearbeitet und lebt seit über 10 Jahren in Stockholm.


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Verena Bergfors

Verena Bergfors leitet bei Planview seit über 4 Jahren das Marketing EMEA. Bergfors hat in Konstanz Wirtschaftssinologie studiert, danach 7 Jahre in Shanghai gearbeitet und lebt seit über 10 Jahren in Stockholm.