Helfen sogenannte „agile Führungskonzepte“ wie der „servant leader“ bei der Beseitigung üblicher „painpoints“ von Projektleitern/-managern?

Blogbeitrag 2 im Vorfeld des Online-BarCamp am 23.04.21

 

Wir hatten im letzten Blog-Beitrag herausgearbeitet, wie die „Agilisierung“ von Projekten und Unternehmen die Projektleiter/Projektmanager/innen (PL/PM) in ihrer Position im hierarchischen Gefüge eines Unternehmens trifft und das Zusammenspiel mit den anderen Projekten sowie mit den Kunden beeinflusst. Daraus haben wir abgeleitet, dass es eine große Bedeutung hat, sich neu im (agilen) Rollenmix zu positionieren und sich damit zu beschäftigen, welche der Führungsaufgaben geschickterweise auf die POs und SM übertragen werden, welche vielleicht besser bei ihnen bleiben und wie mit denen, die sich neu entwickeln, verfahren werden soll.

In diesem Beitrag will ich einige der heute gängigen „agilen“ Führungskonzepte auf einige bekannte „painpoints“ von PL/PM und auf weitere Anforderungen im modernen Projektgeschäft beziehen und prüfen, wie wirkungsvoll sie sein können.

Ich möchte auch nochmal herzlich zur Beteiligung in Form von Fragen, Gedanken, Kritik einladen – das hilft auch für die Vorbereitung unseres BarCamps am 23.4.21 zum Thema „Führung, die bewegt…“, wo die Diskussion weitergeführt werden kann (Anmeldung über die GPM Website).

 

„Painpoints“ in Projekten und dahinterliegende Fragen und Probleme, die von Führungs-Konzepten beantwortet und von Führungspersonen gelöst werden müssen

In den regionalen Austauschrunden, den Qualifizierungen und Beratungen, in denen ich mich bewege und von denen uns berichtet worden ist und wird, geht es immer wieder um folgende Fragen/„painpoints“ (siehe dazu u.a. auch das Interview mit dem Verfasser in: PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 5/2018):

  • 1. Wir wissen alle aus unendlich vielen Studien und eigener Erfahrung, dass eine gute Kommunikation im Projekt-Alltag – auch im agilen Kontext – eine herausragende Bedeutung für die erfolgreiche Durchführung eines Projekts hat. Dennoch werden immer wieder empirische Nachweise geführt – z.B. in der von Komus u.a. herausgegebenen „Status quo Agile“-Studie –, dass dies immer noch ein „painpoint“ ist. Warum ist das so?
  • 2. Für viele PL/PM scheint es immer noch anstrengend zu sein, gut funktionierende Beziehungen aufzubauen und „schwierige“ Kommunikations-Situationen souverän zu meistern – das führt oft zu Abwehr-Reaktionen („Wie soll ich in dem Gewusel den Überblick behalten?“ „Wie kann ich jedem gerecht werden?“)
  • 3. Wenn die Kommunikation in den Projekten – nicht zuletzt provoziert durch die Corona-Pandemie – mehr und mehr durch die Nutzung multimedialer Tools geprägt ist, bringt dies relativ alte Fragestellungen zur virtuellen Zusammenarbeit und Führung wieder an die Oberfläche.
  • 4. In den letzten Jahren – grade auch im agilen Kontext – kommt noch die Frage hinzu, wie man von der hierarchisch orientierten zur „Augenhöhe“-Vernetzung kommt und diese konstruktiv nutzen kann für den Projekt-Fortschritt.
  • 5. Ein eher „klassischer painpoint“ von PL/PM (und überhaupt von Führungspersonen) ist der Umgang mit fehlender/mangelnder oder schwindender Motivation bei den Projekt-MitarbeiterInnen und bei sonstigen Stakeholdern.
  • 6. Sich selbst gut zu organisieren und beim Projekt-Team Selbstorganisation zu entwickeln, ist eine relativ alte Anforderung an die PL/PM, die aber unter agilen Bedingungen nochmal deutlich an Bedeutung gewonnen hat. Dies ist deshalb ein „painpoint“, weil PL/PM diese Anforderung gerne missverstehen (wie früher bei der Delegation); oder weil sie die Rahmenbedingungen entweder als Maßnahme sehen, die Team-Mitglieder „ins kalte Wasser“ zu werfen und zu hoffen, dass sie dadurch lernen, sich selbst zu organisieren – oder als Aufforderung, diejenigen im Team auszuwählen, die‘s (wahrscheinlich) können und den anderen keine Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten (und damit eine inhumane Sozialauslese betreiben).

Wir werden uns nun anhand einiger Fragen und Thesen damit beschäftigen, wo führungstechnisch angesetzt werden müsste, um diese „painpoints“ reduziert oder sogar beseitigt zu bekommen und welche Führungs-Ansätze dafür hilfreich sind.

Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass Projekte nicht (nur) dadurch exzellent werden, dass sie nach einer bestimmten Methode, einem neuen Verfahren durchgeführt werden, sondern weil sie so ausgestattet und durchgeführt werden, dass die fachlichen Anforderungen aufgrund hervorragender Team-Arbeit sowie entsprechenden Supports erfüllt werden. Dazu hat die stark gewachsene Einbeziehung von sog. „Softthemen“ (siehe dazu beispielhaft den Themenkanon im ICB 4 Projektmanagement-Standard) beigetragen – dort findet man natürlich auch eine Menge Erkenntnisse aus der Führungsforschung.

Dazu aber gleich mal erste Hypothesen:

  • Obwohl dieser Sachverhalt ja prinzipiell erfreulich ist, lässt aber die Auflistung obiger „painpoints“ vermuten, dass die Umsetzung der angesprochenen Erkenntnisse aus der Führungsforschung in der Praxis zu wünschen übrig lässt.
  • Wir befürchten, dass die in den Konzepten z.B. zum agilen Vorgehensmodell enthaltenen positiven Ansätze zur Überwindung bekannter Probleme im Projekt verpuffen bzw. verspielt werden, weil man als PL/PM, SM, „agile Coach“ oder Berater in diesen Bereichen lieber die häufig zitierten Buzzwords wie „agiler mindset“ oder „agile leadership“ wiederholt, als zu klären, was diese überhaupt bedeuten sollen und ob sie denn den Anforderungen an Führungspersonen im agilen Umfeld gerecht werden.

Was kann helfen, die "painpoints" abzumildern? Acht Thesen.

Gemäß unserer im ersten Blog-Beitrag vorgenommenen Führungs-Definition hat Kommunikation eine zentrale Bedeutung für das Funktionieren des Zusammenspiels von Menschen in der Arbeit. Wir wissen alle, dass diese Aussage jeder PL/PM und wohl auch alle Team-Mitglieder unterschreiben würden – wir wissen aber auch, dass es gerade zu diesem Punkt viel Kritik gibt. Dieser „painpoint“ scheint also durch die agile Vorgehensweise keineswegs beseitigt.

Dazu die folgenden Thesen:

  • 1. Moderne Gestalter der Projektwelt wie SM oder „agile Coachs“ halten trotz sensationeller Forschungsergebnisse aus den Neurowissenschaften und der Psychologie immer noch an dem alten, falschen nachrichtentechnisch dominierten Sender-Empfänger-Modell fest, statt sich auf ganzheitlichere, dem Menschen näherkommende Kommunikations-Konzepte zu beziehen (vgl. dazu z.B. Storch/ Tschacher, 2014).
    Auch von dem weitverbreiteten Missverständnis zur Gleichsetzung von Information und Kommunikation sollte man sich verabschieden und darauf konzentrieren – ganz im Sinne der vielzitierten Transparenz – einen Prozess zur gemeinsamen Auswahl und Bewertung von Informationen zu organisieren, um so die Basis der Projekt-Kommunikation zu verbessern wie auch die Ausrichtung der Kommunikation stärker im Sinne eines erfolgreichen Projektes zu beeinflussen. Gleichzeitig trägt man dazu bei zu verhindern, dass die Sammlung und Weitergabe von Information Herrschaft ermöglicht bzw. zementiert (die Digitalisierung wird ja da gerne als Instrument zur Aufbereitung und Zurverfügungstellung von Informationen ins Spiel gebracht, was aber nicht mit der Demokratisierung in der Arbeit verwechselt werden darf).

  • 2. Die Transparenz als wichtiger agiler Wert muss kritischer bewertet werden, als dies in vielen Veröffentlichungen sichtbar wird: Eine allgemeine und für alle und jede Situation geltende Transparenz ist m.E. keine zukunftsweisende Orientierung für die Führung, weil diese getriggert sein muss – wie eigentlich das selbstorganisierte Team auch – von einer zielgerichteten Aufgaben-Erledigung; da schließt sich stundenlanges „rumdaddeln“ in Informations-Pools aus. Führung hat also die Aufgabe eine gute, zum Team passende Balance zu finden, ausreichend für die Aufgabenerledigung und die Erfassung des Kontextes zu informieren, gleichzeitig die Teams aber auch vor „Overload“ von Information, vor wertloser Information, usw. zu schützen.
    Hier spielt der Wert Vertrauen als Ergänzung eine wichtige Rolle
    : Es braucht gegenseitiges Vertrauen, um die richtige Balance zu finden. Dagegen steht die natürliche menschliche Neugier – was leicht auch im transparenten, agilen Umfeld zur Beschwerde von Beschäftigten führen kann.

  • 3. Obwohl wir wissen, dass Kommunikation – ob im Projekt oder außerhalb – voller Gelegenheiten zu Missverständnissen steckt, versäumen wir nach wie vor aus Gründen der Zeitnot, der Bequemlichkeit oder ähnlichem die Möglichkeit zur gemeinsamen Klärung von Begriffen, Vorgehensweisen, Konzepten usw. Ich empfehle also relativ schnell eine Klärung der (agilen) Werte und Prinzipien und deren Verknüpfung mit der Gestaltung des Zusammenspiels von „Anführern“ (im agilen Kontext sind damit auch PO und SM u.a. Team-Mitglieder gemeint) und „Geführten“ vorzunehmen (s. unsere Führungsdefinition im letzten Blog). Das geht einher mit der Überprüfung der eigenen Haltung gegenüber den Kommunikationspartnern: Da agil bedeutet, eine verstehende, fördernde, aber auch klärende und klare Kommunikation über Abteilungen hinweg mit einem gemeinsamen Ziel zu organisieren, sollten die bekannten „painpoints“ in Projekten sowie zwischen Projekten und z.B. Abteilungen oder Zulieferern wie Abteilungs-Egoismen, professionsspezifische Vorurteile u.ä. direkt mitadressiert und bearbeitet werden (sonst wird dieser Anspruch schnell beschädigt oder sogar beseitigt werden). Ggf. benötigt man hierzu eine Unterstützung eines „agile Coachs“ oder eines erfahrenen Mediators. Auf jeden Fall ist aber hilfreich, sich ein Set systemischer Fragen „draufzuschaffen“ und Hypothesenbildung zu üben (vgl. dazu Dehner, 2004)

  • 4. Vielen Projektbeteiligten fällt es schwer, die Emotionen zwar zuzulassen, aber nicht Gesprächsbestimmend werden zu lassen und den Gesprächsstil des Gegenübers mit einzubeziehen; es geht also um angepasstes Kommunizieren – oder anders formuliert – eine adäquate, gut funktionierende Beziehung „auf Augenhöhe“ aufzubauen.
    Das könnte einerseits damit zu tun haben,
    dass in herkömmlichen PM-Trainings zu wenig Zeit/Platz für konkretes Erproben hilfreicher Kommunikationsstile/-modelle ist, andererseits damit, dass PL/PM ein – bezogen auf die Komplexität in Projekten – viel zu geringes Spektrum an Verhaltensalternativen bekannt ist.
    PL/ PM kennen zwar bekannte Kommunikations-Konzepte wie Transaktions-Analyse (Berne) oder die „vier Ohren“ (Schultz v. Thun), haben diese aber selten oder noch nie selbst in ihren Team-Meetings bzw. -WS angewendet; vielen sind andere hilfreiche Konzepte wie das der „gewaltfreien (=wertschätzenden, bedürfnisorientierten) Kommunikation“ (Rosenberg, 2013) ebenso wenig bekannt, wie z.B. das für Problemlöse-Situationen hilfreiche Konzept der „dialogischen Kommunikation“ (Hartkemeyer und Isaaks, 2002) das gut mit der Problemlöse-Methode „dynamic facilitation“ (Rough, 2011) verknüpfbar ist.

  • 5. Das Stöhnen von PM/PL über den Umgang mit sog. „schwierigen Personen“ im Team oder im weiteren Stakeholder-Kreis zeigt ein überholtes Verständnis von Führung: sie wären gerne beste Fachkraft und sind als solche in eine Führungsposition „hineingeraten“, die sie oft nicht wollen. Gerade in VUCA-Zeiten gibt es aber eine klare Erwartung – vollends, wenn der PL/PM aus dem direkten operativen Projektgeschäft durch den Einsatz von SM und PO usw. „herausgeschoben“ wird – eine bewusste und möglichst offene „Beziehungs-Gestaltung“ vorzunehmen, weil man die vielfältigen Professionen und Charaktere für das Wohl des Projekts nutzen will.
    Dafür ist essentiell, sich einerseits mit „Persönlichkeits- oder Typenmodellen“ auszukennen (z.B. mit dem MBTI, oder dem Enneagramm, vgl. Gallen/ Neidhardt, 2004 oder auch Thödter/ Werner, 2006) und andererseits gruppendynamische „Gesetzmäßigkeiten“ zu kennen und anwenden zu können (vgl. dazu z.B. Schindler, 1957, Tuckman, 1977, Edmondson, 2012).
    Entspannung kann außerdem ein systemisches Verständnis vom Zusammenspiel von Menschen in einer Organisation erzeugen
    : Menschliches Verhalten ist situations- und kontextabhängig und gibt – wohlwollend unterstellt – immer das wieder, was für den jeweiligen Menschen in einer bestimmten Situation möglich war; insofern muss man weder bewusstes Fehlverhalten, noch eine „schlechte Charakter-Eigenschaft“ unterstellen, sondern kann dieses Verhalten einerseits stoppen bzw. neu orientieren und andererseits überprüfen, worin die Begründung liegen könnte für dieses Verhalten und ob in dieser Begründung ggf. ein Hinweis auf Konflikte oder kontraproduktive Rahmenbedingungen oder ungeklärte Normen o.ä. enthalten ist. Dies ermöglicht dann entsprechende Eingriffe.

  • 6. Das bringt uns darauf, wie wichtig der Check der Rahmenbedingungen im Hinblick auf die Schaffung günstiger Voraussetzungen für Spitzenleistungen im Projekt-Team ist und wie bedeutsam die Einschätzung der eigenen Stärke, des Mutes, des Durchhaltevermögens, der Kreativität auf verschiedenen kulturellen, organisationalen Ebenen ist, um die eigenen Handlungsspielräume realistisch einzuschätzen und bis an die Grenzen zu nutzen.
    Im agilen Projekt-Zusammenhang spielt natürlich die Entwicklung von Selbstorganisation – sowohl bei sich selbst („wer sich selbst nicht führen kann, kann das mit anderen auch nicht“) – als auch im Projekt-Team eine zentrale Rolle. Den Team-Mitgliedern muss dabei bewusst werden, dass sich ihre Arbeitsorganisation teilweise radikal verändert: Sie wirken nun zusammen als „Vollzeit-Projekt-Team“ mit ihren jeweiligen Kompetenzen – gestützt und angeleitet vom SM und vom PO – und sind für die selbständige Abwicklung des Projekts unter Einbeziehung der Kunden der Lieferanten, der jeweiligen beteiligten Abteilungen verantwortlich.
    Dies beinhaltet die Klärung dessen, was alle Beteiligten (inkl. der übergeordneten Chefs bzw. der Auftraggeber) unter Selbstorganisation verstehen; wie weit die Verantwortung reicht (z.B. im Hinblick auf die Schätzung der Bearbeitungszeiten oder in Bezug auf das Fällen von Entscheidungen), was eng mit einer sauberen Rollenklärung verknüpft sein sollte; wieviel Schutz und welche Art von Rahmenbedingungen definiert werden müssen, um eine wirkliche Selbstorganisation zu erreichen.
    Hilfreich ist dafür die Nutzung eines „Reifegradmodells“ in Verbindung mit einem Bereitschafts-Check.
    Dafür ist außerdem günstig, einzelne Team-Mitglieder konzeptionell „mitzunehmen“ und entsprechend fortzubilden. Und Sie sollten sich bei all Ihren Aktionen Ihrem Vorbild-Charakter klar sein – insbesondere bzgl. der Klarheit der Worte und der Eindeutigkeit des Verhaltens sowie bzgl. der Kongruenz zwischen beiden (Vertrauensbildende Wirkung)

  • 7. Glauben Sie nicht, dass der „Feind“ jeder fruchtbaren Collaboration – die individuelle Konkurrenz – nur durch das Stichwort „agil“ schon vertrieben wäre; nein, Sie werden sich wahrscheinlich damit beschäftigen müssen, wie man Netzwerke führt (vgl. Faltin, 2012 oder Sydow, 2011) und wie man Beziehungen zwischen Spezialisten, zwischen Personen aus verschiedenen Abteilungen, zwischen zwei oder drei „Alphas“ im Team (s. Schindler) so aufbaut, dass der Collaboration-Gedanke die Konkurrenz besiegt.

  • 8. Achten Sie darauf, dass Selbstorganisation nicht „missverstanden“ wird als Möglichkeit, alles „Unangenehme“ an die Team-Mitglieder zu delegieren und dennoch immer wieder „reinzuregieren“; wenn Sie ein schlechtes Gefühl haben bei Entscheidungen oder wenn Ihnen etwas ausmacht, wenn Sie nach keinem steuernden Eingriff gefragt werden, dann sprechen Sie darüber und lassen Sie sich zeigen, wie das Team glaubt die Situation „im Griff“ zu haben – arbeiten Sie aber auch an sich gemäß der Frage, „wie kann ich das nächste Mal, wenn mich Unruhe beschleicht, vertrauen und abgeben?“.


Fazit

Ich hoffe, dass aus Obigem deutlich geworden ist, was helfen könnte, die im Projektgeschäft bestehenden „painpoints“ abzumildern oder sogar zu beseitigen. Leider werden viele Methoden, Modelle/ Konzepte der Führungsarbeit bei der Bearbeitung der „painpoints“ nicht oder nicht konsequent genutzt.

Auch die Grundlegung der modernen Führungsarbeit im Projekt mit den agilen Werten und den leitenden Prinzipien sowie mit einem modernen Menschen- und Organisationsbild sind zwar wichtig, tragen aber noch nicht zur Überwindung der „painpoints“ bei; sie ermöglichen aber erfolgreiches Agieren, wenn wichtige „state-of-the-art“-Erkenntnisse aus verschiedenen hier relevanten Disziplinen über Menschen und ihre Beziehungen/ ihr professionelles Zusammenspiel in einer neugestalteten Organisation genutzt werden und darüber eine agile Kultur etabliert wird.

Das überall zitierte „servant leadership“-Konzept von Greenleaf (1970), später präzisiert von Spears (2002) kann hier allenfalls den Beitrag leisten, einen besseren Umgang im Team zu pflegen und gute Rahmenbedingungen für die Selbstorganisation zu schaffen – wird aber dem angedeuteten Anforderungsprofil eines „leaders“ im agilen Zusammenhang nicht gerecht. Leider gibt es auf dem Markt fast ebenso viele Rezeptangebote wie Anforderungen (wie z.B. „achtsame Führung“ oder „agile Führung“). Sie betonen aber oft nur einige ausgewählte Aspekte des Führungsverhaltens und wiederholen vieles.

Daher neige ich dazu, mich auf das bereits erwähnte „situational leadership“-Konzept von Hershey/Blanchard (1977) zu beziehen, weil es einen Rahmen bietet, der prinzipiell auf jeweils unterschiedliche Situationen = Kontexte ebenso eingeht, wie auf die Vielfalt der Menschen-Typen und deren Reifegrade; man müsste dieses Konzept allerdings stark modernisieren, weil wir heute viel mehr wissen über Führung und Geführte, als zum Zeitpunkt des Entstehens dieses Konzepts. Insofern könnte es nützlich sein, einige zentrale Comittments zu Erkenntnissen aus Führungsforschung (Psychologie, Soziologie, BWL, den Neurowissenschaften usw.), die in der Lage sind, Führungsverhalten zukunftsfähig zu machen (vgl. dazu z.B. Preußig/Suchart, 2018) zusammenzustellen und mit diesem Konzept zusammenzubringen.

author

Dr. Klaus Wagenhals

Dr. Klaus Wagenhals ist seit 1998 selbständiger Begleiter von Change-Prozessen, Führungs- und Projekt-Optimierer in den Branchen IT, Automotive, LifeSciences, High-Tech, u.a. Seit 2007 ist er Netzmanager von metisleadership. Davor war er neun Jahre Geschäftsführer in einer mittelständischen Beratungsagentur; als gelernter Organisations-Psychologe und Industrie-Soziologe, arbeitete er seit Ende der 70er Jahre in verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Rollen. Er mischt sich als Autor und Speaker in die Debatte um neue Ansätze für leadership und Projektmanagement ein und engagiert sich auch ehrenamtlich in diesem Bereich (z.B. seit 2013 als Mitglied der Regionalleitung der GPM Region Karlsruhe).


Kommentare

* Pflichtfelder

25.03.2021 – 11:36

Karsten Röttger

Vielen Dank für diesen inspirierenden Beitrag, Klaus.

 

Die Thesen unterstütze ich. Ich erlebe in der Praxis tatsächlich, dass Konzepte bekannt sind, aber kaum zur Anwendung kommen und man viele "painpoints" dann einfach "aushält" oder "ausleben lässt" nach dem Motto "irgendwann wird es schon besser werden..." Insofern ist der aktive Austausch zu Konzepten mehr als wichtig.

 

Ich würde gerne für alle Leser auf unser BarCamp hinweisen, derartige Dinge weiter zu beleuchten: lnkd.in/dGJTU6y

24.03.2021 – 12:05

Claudia Bretzke

Lieber Klaus,

vielen Dank für diesen ausführlichen Beitrag. Er macht mich neugierig, was es im Bereich Führung noch alles zu entdecken gibt. Einige der Konzepte sind mir bekannt, aber in der Praxis agiere ich doch eher aus dem Bauch heraus. Und wenn ich mir mein Feedback als Projektleiter anschaue, scheine ich dabei nicht ganz falsch zu liegen. Das bringt mich auf meinen wesentlichen Punkt zum Thema Führung. Wie bekomme ich Theorie und Praxis zusammen? Ich würde mich freuen, wenn wir das an dem von Dir aufgeführten Beispiel 2 (Transparenz und Vertrauen) diskutieren können.

 

Ich habe schon oft in Workshops erlebt, dass der Wert Transparenz für viele Teilnehmer sehr wichtig ist. Mich selbst nervt das eher, weil oft Transparenz mit "Ich will jedes kleinste Detail hinterfragen." gleichgesetzt wird. Wie Du sehe ich einen Zusammenhang zwischen Transparenz und Vertrauen: Je mehr ich einer Person vertraue, umso unwichtiger wird die Forderung nach Transparenz.

 

Jetzt meine Frage: Wie kann man es in der Praxis schaffen, Schritt für Schritt eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung herzustellen in der durchaus kontrovers diskutiert und um gute Lösungen gerungen wird, aber auch Aufgaben komplett delegiert werden können?

 

Vielleicht ergibt sich ja auf dem Barcamp am 23. April eine Möglichkeit, das zu diskutieren. Oder hier im Blog?

 

22.03.2021 – 10:02

Marcel Thomas

Vielen Dank für die beiden ausführlichen Beiträge zu diesem wichtigen Thema!

 

Ich stimme den Aussagen im Wesentlichen zu und möchte sie noch um einen weiteren - m.E. sehr wichtigen - Aspekt ergänzen: Im Kontext des AQAL-Modells von Ken Wilber betrachtet, bewegen sich die genannten Empfehlungen überwiegend in den Quadranten 2 bis 4. Der erste Quadrant (Psyche/Haltung/Mindset des Einzelnen) wird noch nicht ausreichend abgedeckt.

Gerade in der Transformation hin zu agilen Methoden und Selbstorganisation ist es von großer Bedeutung, die Werte und Bedürfnisse jedes einzelnen Teammitglieds zu berücksichtigen - nicht jeder ist über mehr Freiheit und Gestaltungsspielraum erfreut, braucht womöglich eher die "Sicherheit" enger Führung. So könnte die Identifikation und Entwicklung der jeweiligen Mindsets eine Schlüsselrolle für die erfolgreiche Transformation einnehmen.

(Tiefergehende Auseinandersetzung mit diesem Thema bietet das Buch "New Work needs Inner Work" von Breidenbach/Rollow).

author

Dr. Klaus Wagenhals

Dr. Klaus Wagenhals ist seit 1998 selbständiger Begleiter von Change-Prozessen, Führungs- und Projekt-Optimierer in den Branchen IT, Automotive, LifeSciences, High-Tech, u.a. Seit 2007 ist er Netzmanager von metisleadership. Davor war er neun Jahre Geschäftsführer in einer mittelständischen Beratungsagentur; als gelernter Organisations-Psychologe und Industrie-Soziologe, arbeitete er seit Ende der 70er Jahre in verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Rollen. Er mischt sich als Autor und Speaker in die Debatte um neue Ansätze für leadership und Projektmanagement ein und engagiert sich auch ehrenamtlich in diesem Bereich (z.B. seit 2013 als Mitglied der Regionalleitung der GPM Region Karlsruhe).