Ute Brüseke 

– 27.11.2023

Intrapreneurship muss sich weiter professionalisieren Interview mit Ina Nordsiek (Miele)

 

Um Einblicke in den aktuellen Stand in Wissenschaft und Praxis zu bekommen, lädt die Arbeitsgruppe "Studie Intrapreneurship und Projektmanagement" der Fachgruppe PM-Expertinnen der GPM, Intrapreneurship Experte und Expertinnen zum Interview ein.

Zu Gast in diesem Beitrag: Dr. Ina Nordsiek



Dr. Ina Nordsiek baut seit 2020 als Director Intrapreneurship das Intrapreneurshipprogramm von Miele auf. Als Geschäftsführerin der Pioneering GmbH verantwortet sie zudem den Incubator der Miele Gruppe und führt portfolioerweiternde Geschäftsideen zur Marktreife.

Vorher war sie 13 Jahre in der strategischen Unternehmensberatung bei der UNITY AG und der UnternehmerTUM tätig.

Sie ist Volks- und Betriebswirtin und promovierte im strategischen Wissensmanagement.

GPM: Ina, was verstehst Du unter Intrapreneurship?

Ina Nordsiek: Ich teile eurer Definition: Intrapreneure realisieren Ideen und das unternehmerisch. Intrapreneurship an sich ist für mich weder nur eine Institution noch nur ein Verhalten noch nur ein Prozess. Intrapreneurship ist eher eine Bewegung. Es müssen unterschiedlichste Themen in einem Unternehmen zusammengebunden werden. Das hat einen kulturellen, prozessualen und strategischen Anteil, aber auch Anteile vom Projektmanagement sowie Business Development. Nur damit kann es funktionieren. Intrapreneurship ist also sehr komplex und erfordert eine hohe Vernetzung im Unternehmen.

GPM: Was sind die Erfolgsfaktoren für die Umsetzung von Intrapreneurship in einer Organisation? Was macht den Erfolg aus?

Ina: Die Erfolgsfaktoren liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Entscheidet sich ein Unternehmen für Intrapreneurship, muss dieses zunächst auf der strategischen Ebene abgebildet werden. Es braucht einen Auftrag, der mit einem Unternehmenszweck verknüpft ist, z.B. in unserem Fall die Erweiterung des Produkt-Portfolios. Dahinter hängt ein klares Umsatzziel, nicht für Intrapreneurship an sich, aber ein Ziel, was das Unternehmen ausgerufen hat. Das ist wichtig, um die Relevanz des Themas im Unternehmen deutlich zu machen. Man braucht schon ein bisschen Rückenwind damit Intrapreneurship auch als wichtig bzw. relevant empfunden wird.

Als nächstes ist die Kommunikation sehr wichtig. Je größer und komplexer das Unternehmen ist, umso wichtiger ist eine sogfältige Kommunikation. Wir haben ca. 23.000 Mitarbeitende, die weltweit verstreut sind. Jedes Land hat i.d.R. unterschiedliche Kommunikationssysteme. Hier ist eine individuelle Ansprache über individuelle Kanäle notwendig. Das war einer der Erfolgsfaktoren und eine Herausforderung bis heute. Die Kolleg:innen sollen sich schließlich alle regelmäßig die Frage stellen: Was ist Intrapreneurship? Ist das möglicherweise etwas für mich? 

Das bringt mich zum nächsten Erfolgsfaktor: Es braucht ein verbindliches Angebot von der Unternehmensführung. Dieses muss so formuliert sein, dass die Mitarbeitenden selbst aktiv werden können. Es müssen immer die Mitarbeitenden ziehen. Was nicht funktioniert ist, Leute auf ein Thema zu setzen und ihnen zu sagen, „mach da mal was draus, sei mal eine Intrapreneurin bzw. ein Intrapreneur“. Die Leute müssen selbst mit der Idee kommen. Sie müssen dafür brennen.

Je nachdem in welcher Phase das Unternehmen gerade steckt, braucht es eine Legitimation für Intrapreneurship, als Karriereweg, als erlaubtes Mittel, sich auszuprobieren. Wir kamen aus einem Effizienzprogramm, bevor ich hier angefangen habe. Alle Mitarbeitenden waren noch darauf fokussiert, ihren Job zu machen, d.h. möglichst effizient zu sein und nicht out-of-the-box zu denken. Und jetzt kamen wir um die Ecke und forderten die Menschen auf, „jetzt kümmere dich doch mal um Dinge, die nicht dein Job sind“. Wir haben uns einfach mit dem HR zusammengetan und den separaten Karrierepfad Intrapreneurship ins Leben gerufen. Der ist gleichgewichtig zu unseren Management-, Führungs- und Experten-Talentpfaden. Den Mitarbeitenden wird somit signalisiert, das ist gewünscht und gewollt und du „darfst“ das. Wollen ist das eine, wie immer, Können das andere. Das Dürfen ist etwas, was je nach Unternehmensstatus oder -kultur total unterschiedlich angegangen werden muss.

Intrapreneurship ist individuell. Es gibt kein One-size-fits-all für Intrapreneurship-Programme. Es gibt viele Methoden, wie z.B. Lean Start-up oder Design Thinking, die man sich aneignen kann. Es ist auch schnell ein Prozess entwickelt, wie Intrapreneurship abläuft und wie man es steuert. Aber: Wie man Intrapreneurship verpackt, kommuniziert, mit welchen Maßnahmen man es flankieren muss, das ist sehr individuell. Bei uns ist es als Abteilung institutionalisiert worden, weil die Menschen erst einmal lernen mussten, was Intrapreneurship überhaupt ist. Es hilft in Umgebungen, die das erste Mal mit Intrapreneurship in Kontakt kommen, wenn da jemand rumrennt, auch eine Führungskraft, die den Namen hat, z.B. „Director“ oder „Head-of“ Intrapreneurship. Spätestens dann fragen die Leute, was ist das denn und warum ist das wichtig?


GPM: Wie bist Du zu dem Thema gekommen? Was ist Deine Motivation? Warum brennst Du für das Thema Intrapreneurship?

Ina: Für mich vereint Intrapreneurship so wahnsinnig viele Dinge, die ich vorher in meinem beruflichen Leben getan habe. Intrapreneurship hat Komponenten wie Strategie, Prozesse, Innovation, Change, Mitarbeiter- und Geschäftsentwicklung - alles das wirksam zusammen zu führen ist sehr befriedigend. Mich motiviert vor allem der strategische Charakter: Indem ich die Projekte auswähle, steuere ich mit, was potenzielle Zukunftsthemen dieses Unternehmens sind, was das zukünftige Portfolio ist. Dies muss laufend mit der Gesamtstrategie des Unternehmens in Einklang gebracht werden und so kann ich aktiv die Zukunft unseres Unternehmens mitgestalten.

Darüber hinaus arbeite ich täglich mit Menschen, die was verändern wollen, die dafür brennen, ihre Ideen voranzubringen. Das macht einfach Spaß. Hinzu kommt, dass Intrapreneurship zwei Welten verbindet – den Corporate Way Innovation zu gestalten und den Startup Way. Das ist wahnsinnig herausfordernd und spannend, denn hier prallen unterschiedlichste Kulturen und Prozesse aufeinander und alle Beteiligten erkennen mit der Zeit, dass man viel aus der anderen Welt lernen kann.

 

GPM: Unsere Hypothese lautet „Mitarbeitende mit Projektmanagement Know-How und Skills sind erfolgreiche Intrapreneure/Intrapreneurinnen“. Siehst Du Schnittmengen zwischen PM und Intrapreneurship? Wenn ja, wo? Wenn nein, warum nicht?

Ina: Ja und nein. Kommt drauf an, wie man es formuliert. Wenn man da eine Abhängigkeit draus machen will, dass Menschen, die gut Projekte managen können, auch zwingend gute Intrapreneure sind, lautet meine Antwort nein. Der kritische Erfolgsfaktor ist nicht, dass ich gut Projektmanagement kann, sondern, dass ich eine Idee habe, für die ich brenne. 

Andersherum stimme ich zu: Wenn ich gute Intrapreneure und Intrapreneurinnen sehe, haben sie auch meistens gute Projektmanagement Skills -oder zumindest eine Person im Team, die es kann. Bei uns kommen die Intrapreneure z.B. aus dem Engineering, Produktmanagement und/oder IT, je nachdem, wie die Idee gelagert ist. Sie kommen selten aus Zentralfunktionen, Organisationsentwicklung oder PM. 

Unsere Intrapreneure und Intrapreneurinnen haben damit häufig aufgrund ihrer vorherigen Funktionen/Rollen bereits PM-Skills, weil sie ihren normalen Job sonst auch nicht machen könnten. Sie sind also sehr wertvoll in der Steuerung eines Intrapreneurship-Teams, da sie es fachfokussierten Intrapreneuren im Team ermöglichen wirksam zu sein.  


GPM: Wie siehst Du die Zukunft von Intrapreneurship? Vor welchen Weiterentwicklungen steht Intrapreneurship?

Ina: Intrapreneurship hat sich in den letzten 6-8 Jahren stark professionalisiert. Die Anfänge waren eher fokussiert auf Ideengenerierung: Es wurden viele Think-Tanks, Think-Labs, Customer-Centricity Abteilungen gegründet. Dort wurde richtigerweise versucht, von den Problemen der Kunden her zu denken, um dann viele Produktideen zu generieren, die man ausprobiert hat aber nicht zwingend in der Verantwortung war, auch die Umsetzung zu liefern. Die Zeiten haben sich geändert. Heute müssen solche Unternehmungen deutlich mehr Hand und Fuß haben, das darf nicht mehr diesen Jugend-forscht Anstrich haben. Ich werde immer wieder gefragt, haben wir unsere Vorhaben ausreichend validiert, sind die Geschäftsmodelle ganzheitlich erprobt, warum sollten wir a) und nicht b) verfolgen, sind die richtigen Leute in den Teams, etc. Es wird also vielmehr hinterfragt, wofür wir viel Geld ausgeben. Eine unverbindliche Ideengenerierung mit Spielgeld wird bei uns nicht mehr akzeptiert. Es geht also heute und auch in Zukunft viel mehr um ernsthaftes Geschäft, das in die Unternehmensstrategie passt und das muss Intrapreneurship leisten können. Wir sind mit dafür verantwortlich, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. 

Um das leisten zu können muss sich Intrapreneurship weiter professionalisieren. Man muss in der Lage sein nicht nur sehr schnell, sondern auch sehr effizient Ideen zu validieren sowie unternehmerische Fähigkeiten der Intrapreneure und Intrapreneurinnen weiterzuentwickeln oder aber diese Fähigkeiten von außen dazu zu holen. Grundvoraussetzung dafür ist, dass ganz klar ist, welches Hauptziel Intrapreneurship im Unternehmen verfolgt – ist es Ausbildung von Mitarbeitenden oder Generierung von neuem Geschäft. Anfangs kann man beides sehr gut vereinen, aber je kostenintensiver die Projekte werden, desto wichtiger ist die Einbettung in die Unternehmensstrategie und in das Portfoliomanagement des Unternehmens. 

Die Weiterentwicklung von Intrapreneurship hängt damit maßgeblich von den individuellen Unternehmensstrategien ab. Der Intrapreneurship-Prozess in unserem Unternehmen hat sich beispielsweise über die letzten drei Jahre stets verändert. Es ist ein iterativer Prozess, der sich der Unternehmenssituation anpasst. Bei uns ist kein Jahr so gelaufen, wie das Jahr zuvor. Das ist quasi Intrapreneurship pur- wir sind unser eigenes Startup im Konzern. Wir entwickeln uns immer so, wie es das Unternehmen gerade braucht und wie wir gute Ergebnisse für seine Zukunftsfähigkeit liefern können.

 

Vielen Dank für das Gespräch!

 

Mehr zur Arbeitsgruppe "Studie Intrapreneurship und Projektmanagement" der Fachgruppe PM-Expertinnen der GPM unter: PM-Expertinnen | GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (gpm-ipma.de)

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Ute Brüseke

Professorin für Projektmanagement und Unternehmensführung an der Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst (HAWK) Göttingen.


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