Projektmanagement kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld!

Zu Beginn eines Projektes, also kurz nach dem ersten Atemzug, wird sehr oft auch ein Projektleiter mit geboren. Kaum ist er sich des Gewinns des herausfordernden Projektgegenstandes bewusst geworden, so stellt sich schon die erste und schwierigste Frage für ihn: „Welche Projektmitarbeiter mit welcher Expertise benötige ich in welcher Anzahl, um diese Herausforderung meistern zu können?“
Erst wenn man als Projektleiter für sich erkennt, dass „Menschen Projekte machen“, steht die Suche nach dem geeigneten Projektteam an erster Stelle. Erst danach kommt der Wettbewerb um ein ausreichendes Budget zur Herbeiführung des Projektgegenstandes.

Hier ist schon die erste Herausforderung in der Projektarbeit. Wie kann ich als Projektleiter eine überschlägliche Abschätzung der Projektmanagementaufwendungen machen. Hier kann der Projektleiter anhand des prognostizierten Wertes des Projektgegenstandes mit der AHO (DVP, 2013 / siehe Abbildung 1) oder mit Hilfe des Tabellenwerkes von Manfred Burghardt (Burghart, 2012 / siehe Abbildung 2) den monetären Projektmanagementaufwand, je nach Komplexität des Projektgegenstandes abschätzen.

In unserem Beispiel in Abb. 1+2 habe ich einen Projektgegenstand mit ca. 1,0 Mrd. EUR Wert des Projektgegenstandes gewählt. Je nach verwendeter Quelle zur Abschätzung des Projektmanagement-Teams kommen Sie auf eine Teamstärke von 46 bis 60 Mitglieder des Projektmanagement-Teams.

Wenn Sie jetzt in das Projektbudget hineinsehen werden Sie erstaunt sein, dass sie sehr oft nicht das erforderliche Budget für Ihr notwendiges Projektmanagement-Team zur erfolgreichen Abwicklung finden werden.

Genau deshalb ergeben Untersuchung, dass in sehr vielen Projekten oft sehr viele Werte vernichtet werden und die geplante Rentabilität nicht erreicht wird (Gröger, 2004). Das ist ein unternehmenskulturelles Problem in vielen Stammorganisationen. Hier wird der angemessenen Ausstattung des Projektmanagement-Teams, in Anzahl und Know-how der Projektteammitglieder, noch nicht ausreichende Aufmerksamkeit und Bedeutung für den Projekterfolg beigemessen. Hier kann eine unternehmenskulturelle Weiterentwicklung bis zu 30% wirtschaftlichen Ergebniseinfluss haben (Hauser, Schubert, Aicher, 2008).

Wenn der Projektleiter schon zu Projektbeginn den Nutzen einer geeigneten Besetzung des Projektmanagement-Teams nachweisen könnte, wäre es für ihn leichter, die erforderlichen Ressourcen (in Anzahl und Know-how) zu bekommen. Da der Projektgegenstand fast immer einmalig ist und hohe Neuigkeitsanteile besitzt, gibt es vergangenheitsbezogen aus vergleichbaren Projekten keine wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse wie viele finanzielle Mehraufwendungen pro fehlenden Mitarbeiter im Projektmanagement-Team auf das Unternehmen zukommen.

Das exzellente Projektmanagementleistungen jedoch auch einen positiven wirtschaftlichen Einfluss haben können, zeigt die folgende charttechnische Analyse (DAX-Xetra, 30.10.2013 / Abbildung 5). Der Kursverlauf der Volkswagenaktie zeigt z.B. die Unternehmenswertentwicklung der Volkswagen AG nach der Verleihung des Preises: Deutscher Project Excellence Award^® 2013 (GPM DPEA Pressemitteilung). Als weiteres kommunikatives Ereignis zu den Investoren ist der Zwischenbericht der Volkswagen AG Januar – September 2013 vom 30.10.2013 zu erkennen (VW Zwischenbericht vom 30.10-2013). Beide Ereignisse zusammen haben zu einer Wertsteigerung der Volkswagen AG um mehrere Milliarden geführt (Wolfsburger Nachrichten: 30.10.2013 – 19:05 Uhr).