Projektleitung/-management in VUCA-Zeiten: Neue Herausforderungen brauchen mehr Austausch, kritische Diskussion und die Weiterentwicklung von Führung

In Vorbereitung auf unser 4. BarCamp „Führung die bewegt – Hindernisse überwinden!“, das am 23.04.2021 ab 13 Uhr in digitalem Format stattfinden wird, haben wir – die Fachgruppe „Führung im Projekt“ – einige Erfahrungen aus unseren vielfältigen beruflichen Tätigkeiten zusammengetragen, diskutiert und komprimiert.

Dabei lief die Diskussion nicht nur unter uns – vielmehr standen und stehen wir im Austausch mit anderen GPM Fachgruppen (z.B. der Fachgruppe „Agile Management“) sowie mit anderen Interessierten aus dem Verein, aber auch darüber hinaus. Wir wünschen uns, dass Sie die nachfolgend vorgestellten Gedanken/ Thesen zu diesem spannenden Thema so anregend oder kritisch finden, dass Sie sich an einer konstruktiven Auseinandersetzung dazu beteiligen. Wir werden uns bis zur Veranstaltung im April immer wieder mit weiteren Aspekten zu diesem Thema zu Wort melden. So kann das 4. BarCamp dann von dieser Debatte profitieren (die Anmeldung dazu ist bereits über die GPM Website möglich).

Führung – traditionell einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Projektgeschäft!?

Eigentlich wissen es alle, weil es x-mal in Studien dokumentiert worden ist, in denen die Erfolgsfaktoren für gutes Projektmanagement definiert wurden, weil es mit 50% den stärksten Anteil bei der Feststellung hat, ob ein Projekt in die Kategorie „excellence“ gehört oder nicht: Der Erfolg von Projekten hängt wesentlich von einer guten Führung ab.

In VUCA*-Zeiten wird diese Feststellung zumindest relativiert:

  • Der sog. „agile Ansatz“ setzt sich mehr oder weniger „rein“, oft aber in einer mit „hybrid“ benannten Zwischenform zwischen „agil“ und „klassisch“ seit gut 15 Jahren durch im Projektgeschäft. Mittlerweile wird er vielerorts – weil er messbare Fortschritte für die Projekte gebracht hat – auf die gesamte Organisation ausgerollt. Zusammen mit der weiteren Digitalisierung bietet dies die Grundlage vieler, teilweise tiefgreifender Change-Prozesse im Unternehmen.
  • Sein Erfolg hängt stark davon ab, wie konsequent die verschiedenen Dimensionen des „agilen Arbeitens“ aufgegriffen und umgesetzt werden. Nicht nur den „agilen Prinzipien“ und dem dazu passenden Wertekanon ist große Aufmerksamkeit zu widmen, sondern auch der Frage, wie optimierte Prozesse und neue Strukturen inkl. der neudefinierten Rollen-Sets ProductOwner (PO), ScrumMaster (SM) und selbstorganisiertes Team (soT) ernst genommen und als Anregung genutzt werden, die bisherigen Prozesse und Strukturen über die Projekte hinaus bis tief ins Gesamt-Unternehmen neu zu designen und damit bewusst einen Change-Prozess zu starten.
  • Betrachtet man also auf diese Weise den gesamten organisationalen Zusammenhang eines Projekts und die neuentstandenen Rollen, drängt sich die Frage auf, wie der PL/PM diese besonderen Herausforderungen für sich erlebt, mit ihnen souverän umgehen und sich neu positionieren kann und was er dazu braucht – z.B. von der GPM –, um sich einerseits qualifiziert in diesen Change einzumischen (er ist ja eine Führungsperson) und sich andererseits fit zu machen für seine berufliche Zukunft in dieser neuen Rollen-Gemengelage inkl. des Überdenkens seines Verhältnisses zum jetzt agilen Projekt-Team.

Neuer Rollenmix in der VUCA-Welt: Wie verändert sich dadurch Führung und wie verteilen sich Führungsaufgaben neu?

Kurz die Klärung, was wir mit Rollen meinen (in expliziter Abgrenzung zu Belbins Rollenkonzept, das in den PM-Qualifizierungen oft genutzt wird):

In Anlehnung an das sozialwissenschaftlich-fundierte Rollen-Modell von Moreno (1958) und Lewin (1965) definieren wir Rolle zweifach:

  • Sie ist einerseits die kulturell-gesellschaftlich gewordene Handlungs-Stereotype (oft zusammengefasst in einem Berufsbild) bezogen auf verschiedene Aufgaben wie z.B. beim Arzt.
  • Sie ist andererseits der auf ein Individuum bezogene Handlungs- und Interpretationsspielraum für die Bearbeitung von Aufgaben in einem bestimmten Kontext – und ist insofern abhängig von der jeweiligen Persönlichkeit, der fachlich-methodischen, sozialen Kompetenz und dem in jeder Person liegenden Potenzial sowie dem zur Verfügung gestellten Rahmen (inkl. der „Enabler“).

Insofern sprechen wir bei der Einführung von SM, PO, soT und darüber hinaus von „agile Coachs“ u.ä. nicht von Rollen, sondern von neuen Rollen-Sets, die sich vom Rollen-Set eines PL/PM abgrenzen. Wenn sich PL/PM und andere Personen aus dem Projekt-Umfeld darauf bewerben dürfen oder darauf gesetzt werden, dann sollten Sie sich vergewissern, was dies für ihre bisherige Führungsfunktion bedeutet und für die bisher üblichen Führungskonzepte.

Wenn gleichzeitig in der agilen Projektwelt das Team nicht nur als „Vollzeit-Projekt-Team“ definiert wird, sondern sich zum selbst-organisierenden Team entwickeln soll, dann ist damit die Hoffnung und vielleicht sogar die Strategie verbunden, zumindest einige der bisherigen „Team-Rollen“ so zu erweitern, dass die gewünschte Selbstorganisation auch erreichbar wird (ohne Führungsperson, die von außen draufschaut und entsprechend eingreift). Dazu passt die Hoffnung, ein derartiges Umdenken mit entsprechendem Verhalten z.B. durch die Einführung von Dailys vor dem Kanban-Board, dem Schätz-Poker, verschiedenen Team-Spielen zur Herstellung von Vertrauen usw. zu erreichen. Wir haben aber in unserer Praxis erfahren, dass dies dann am besten gelingt, wenn es eine gezielte Rollenklärung im Sinne der Verteilung von Führungsaufgaben auf Team-Mitglieder gab und eine „saubere“ Klärung, was in der jeweiligen Kultur und dem dazugehörigen Arbeitszusammenhang unter „Selbstorganisation“ verstanden wird und welche (Rollen-)Erwartungen hieraus abgeleitet wurden.

Neben der Klärung der Rollenerwartungen oder -anforderungen braucht es eine Vergewisserung dessen, was Führung bedeutet und wie sie sich unter VUCA-Bedingungen verändert (unter Einbeziehung der angesprochenen Klärung, was unter Selbstorganisation verstanden wird):

  • Führung meint zunächst mal die „zielgerichtete Beeinflussung von Menschen durch Wort und Tat“; dabei geht es einerseits um die Klärung der Beziehung zwischen dem „Führenden“ und den „Geführten“: Wenn letztere das Ziel kennen, dieses mitdiskutieren und sich (freiwillig) diesem Ziel verschreiben und ihre Kompetenzen zur Zielerreichung einbringen, dann herrscht ein eher beteiligungs-orientiertes Führungsmodell vor. Wenn die „Geführten“ das Ziel nur teilweise kennen, keine Chance haben, dieses zu diskutieren und die Führungsperson die Aufgaben nach ihrem Gusto verteilt, dann herrscht ein Führungsmodell mit dem „command-and-control-Ansatz“ vor. (Natürlich gibt es hier in der Realität viele „Graustufen“.) Damit sind gleichzeitig die gegenseitigen Bilder voneinander bei dem „Führenden“ und den „Geführten“ relevant: Wenn beispielsweise der „Führende“ ein Menschenbild hat, nach dem alle Menschen „Faulenzer“ sind und man ihnen „Beine machen“ muss, dann wird es der agile Ansatz schwer haben.
  • Führung im Unternehmen ist immer verbunden mit einer Position in einem Strukturgefüge – ob einfache Hierarchie, Matrix oder Netzwerke/ Kreise – und damit auch mit der Funktion, die generellen Ziele des Unternehmens zu vertreten und ggf. durchzusetzen und mit der Funktion die Wünsche der Beschäftigten und nützliche Rahmenbedingungen zu transportieren bzw. einzurichten. Gerade PL/PM haben jahrelang erlebt, wie von Ihnen erwartet wurde, Führungsaufgaben zu übernehmen, ohne die Position z.B. eines Abteilungsleiters zu besetzen oder gleichgestellt zu sein. Und sie haben‘s gepackt – wahrscheinlich oft mit Hilfe eines entsprechenden Trainings!

Herausforderungs-Bewältigung ohne gezielten Austausch und Weiterbildung?

Was ist also genau die Herausforderung für Führungspersonen im Projektbereich? Wenn der PL/PM ganz aus dem Rollenmix zugunsten von PO und SM entfernt wird oder geht (was wir in einigen befragten Firmen erlebt haben), dann liegt auf der Hand, dass die (früheren) Führungs-Aufgaben des PL/PM auf die anderen Rollenträger übertragen werden müssen (führungstechnisch nennt man das „shared leadership“). Insofern müssen dann PO und SM sowie soT für sich jeweils klären, in welche Rollen sie einsteigen bzw. reinwachsen müssen/sollten, um in bestimmten Führungsbereichen keine Leerstellen entstehen zu lassen. Wenn der PL/PM neben dem PO und dem SM weiterhin bestimmte Führungsaufgaben übernehmen soll – z.B. dem Projekt „den Rücken freihalten“ –, dann geht es um die saubere Abgrenzung der damit verbundenen Rollen und die Verabredung der Rollenträger zu einem möglichst konfliktfreien Zusammenwirken.

In Verbindung mit dem agilen Ansatz verändert sich nicht nur die Position des PL/PM in der Unternehmensstruktur, sondern es ändert sich (hoffentlich) auch die Führungsphilosophie: Vom PL/PM wird erwartet, dass er z.B. konstruktiv mit PO und SM zusammenarbeitet und die Rahmenbedingungen für das soT möglichst optimal festlegt. In diesem Zusammenhang kommen schon etwas ältere Führungskonzepte wie „situational leadership“ oder „servant leadership“ (Spears 2002, Greenleaf 1970, Hinterhuber u.a. 2006) zum Tragen. Diese Konzepte gehen davon aus, dass ein Teil der Führungsaufgaben auf das Team verteilt – also an deren Rollen gekoppelt – wird und sich ein anderer Teil stark in Richtung Unterstützung und Entwicklung des Teams in Richtung Selbstorganisation bewegt.

Man würde nun erwarten, dass die hier skizzierten, teilweise relativ radikalen Veränderungen in der Positionierung der PL/PM in der Projektlandschaft und damit auch im Unternehmen und die damit verbundenen neuen Herausforderungen auf der Rollen- und der Führungskonzept-Ebene ein Run auf derartige, allerdings relativ dünn vertretenen Angebote einsetzt; dem ist aber nicht so – ganz im Gegensatz zu den überlaufenen Methoden-Schulungen. Dies zeigt auch die Resonanz auf die entsprechenden GPM Angebote. Woran liegt's?

Einige Vermutungen, über die wir gerne mit Ihnen weiterdiskutieren wollen:

  • Viele PL/PM haben das Führungsthema als Teil einer Methodenschulung (nach IPMA/GPM, PMI, u.a.) erlebt und eher Fakten gelernt – also Konzepte, Modelle, vielleicht ein paar Tools. Aufgrund des dort oft herrschenden Zeitdrucks wegen Themenvielfalt und der Tatsache, dass ja am Ende eine Prüfung mit Zertifizierung zu absolvieren ist und man dort bestehen will, gibt es viel zu wenig Gelegenheit, neue Haltungen, andere Herangehensweisen, moderne Konzepte für Kommunikation, Konfliktklärung usw. zu üben. Das hat einerseits zur Folge, dass die gelernten Modelle, Konzepte usw. in ihrer Praxis kaum angewandt werden und andererseits, dass die PL/PM selten eine Ergänzungs- oder Vertiefungs-Qualifizierung durchlaufen.
  • PL/PM werden in der betrieblichen Hierarchie häufig gar nicht als (richtige) Führungskräfte angesehen; sie selbst sehen sich dementsprechend eher als Koordinatoren, „auf den Weg-Bringer“ u.ä. Das hat manchmal zur Folge, dass sich PL/PM eher auf eine Linien-Funktion bewerben, als sich als PL/PM in Führungsfragen weiterzubilden.
  • Führung wird häufig verknüpft mit dem veralteten Bild, einer betrieblich-hierarchischen Position (mit Weisungsbefugnis usw.), weshalb PL/PM oft dem Trugschluss erliegen, es ginge ihnen besser in der Auseinandersetzung mit ihren Teams, wenn sie Weisungsbefugnis hätten und sie wären innerbetrieblich besser anerkannt. Sie merken dann oft gar nicht, dass sie in Ihrer Sehnsucht nach „klaren Verhältnissen“ einem alten Führungsmodell aufsitzen.

Wenn diese Thesen einen Wahrheitsgehalt haben, besteht die Gefahr, dass die oben skizzierten Herausforderungen von PL/PM suboptimal angenommen bzw. nicht gut genug bewältigt werden (können). Ein Beleg in dieser Hinsicht könnten erste Erkenntnisse aus den jährlichen Umfragen zum Anwendungsgrad von agilen Methoden liefern (s. Komus u.a. 2018, 2019), wonach auch bei Anwendung des agilen oder hybriden Ansatzes sich bekannte Probleme bei der Durchführung von Projekten wiederholen (z.B. der zum x-ten Mal erwähnte Mangel an Kommunikation im Projekt).

Wir leiten daraus die Gefahr ab, dass das Potenzial des agilen Ansatzes nicht voll ausgereizt wird und dass es höchste Zeit ist, sowohl die Führungsfunktion von PL/PM in einer agilen oder VUCA-Welt neu zu beleuchten, als auch die Herausforderungen mit ihren Konsequenzen für das Projekt-Team und dessen Rollen(Sets) inkl. dem dazu passenden Führungskonzept offen und kritisch zu diskutieren, um den Change in Richtung agil und VUCA produktiv gestalten zu können.

Welche Maßnahmen die oben benannte Gefahr reduzieren bzw. beseitigen könnten, lesen Sie in unserem nächsten Beitrag. In der Zwischenzeit hoffen wir auf Ihre Fragen, Ergänzungen, kritische Anmerkungen …


*VUCA - Erläuterung:

  • Volatilität (volatility) beschreibt die Schwankungsintensität über den zeitlichen Verlauf. Leicht verständlich wird es am Beispiel von Aktienkursen: Innerhalb eines kurzen Zeitraums stark schwankende Aktienkurse zeigen sich als „scharfe Zacken“ im Verlaufs-Chart. Je höher die Volatilität, desto stärker und „zackiger“ die Ausschläge.
  • Unsicherheit (uncertainty) beschreibt in diesem Modell die Unvorhersagbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ der Kontext bereithält, desto unsicherer ist dieser.
  • Komplexität (complexity) wird durch die Anzahl von Einflussfaktoren und deren gegenseitiger Abhängigkeit bzw. Interaktion beeinflusst. Je mehr Interdependenzen ein System enthält, desto komplexer ist es. Der Begriff „komplex“ ist dabei vom Begriff „kompliziert“ zu differenzieren – auch wenn beide oft fälschlicherweise äquivalent benutzt werden. Ein kompliziertes System kann man vereinfachen, ohne die interne Struktur des Systems zu zerstören. Beispiel: ein unübersichtlicher mathematischer Bruch wird durch Kürzen vereinfacht. Ein komplexes System hingegen wird zerstört, wenn man versucht, dieses zu vereinfachen – z.B. durch Zerlegen.
  • Ambiguität (ambiguity) beschreibt die Mehrdeutigkeit einer Situation oder Information. Selbst wenn viele Informationen vorhanden sind (i.S.v. sicher und vorhersagbar), kann die Bewertung derselben immer noch mehrdeutig sein. „Und was heißt das jetzt?“, ist eine typische Frage in solchen Situationen, selbst wenn eigentlich „alle Fakten auf dem Tisch liegen“. Kommunikationssituationen beinhalten häufig ein hohes Maß an Ambiguität. Zu allem Überfluss ist dies den Beteiligten jedoch vielfach nicht einmal bewusst.

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Dr. Klaus Wagenhals

Dr. Klaus Wagenhals ist seit 1998 selbständiger Begleiter von Change-Prozessen, Führungs- und Projekt-Optimierer in den Branchen IT, Automotive, LifeSciences, High-Tech, u.a. Seit 2007 ist er Netzmanager von metisleadership. Davor war er neun Jahre Geschäftsführer in einer mittelständischen Beratungsagentur; als gelernter Organisations-Psychologe und Industrie-Soziologe, arbeitete er seit Ende der 70er Jahre in verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Rollen. Er mischt sich als Autor und Speaker in die Debatte um neue Ansätze für leadership und Projektmanagement ein und engagiert sich auch ehrenamtlich in diesem Bereich (z.B. seit 2013 als Mitglied der Regionalleitung der GPM Region Karlsruhe).


Kommentare

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20.12.2020 – 09:38

Schneider Melanie

Vielen Dank für diesen Block und sehr interessanten Beitrag.

Aus der aktuellen Erfahrung in einem Großprojekt gibt es exakt die beschriebenen Herausforderungen zwischen dem "Kennen" & "Können" dieser neuen agilen Methode. Wir machen jetzt "agile Projekte" reicht als Vorgabe und zur Umsetzung alleine nicht aus und wird in der Führung im weiteren gerne durch das Festhalten an alten Strukturen und veraltete Führungsansprüchen in der Umsetzung behindert.

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Dr. Klaus Wagenhals

Dr. Klaus Wagenhals ist seit 1998 selbständiger Begleiter von Change-Prozessen, Führungs- und Projekt-Optimierer in den Branchen IT, Automotive, LifeSciences, High-Tech, u.a. Seit 2007 ist er Netzmanager von metisleadership. Davor war er neun Jahre Geschäftsführer in einer mittelständischen Beratungsagentur; als gelernter Organisations-Psychologe und Industrie-Soziologe, arbeitete er seit Ende der 70er Jahre in verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Rollen. Er mischt sich als Autor und Speaker in die Debatte um neue Ansätze für leadership und Projektmanagement ein und engagiert sich auch ehrenamtlich in diesem Bereich (z.B. seit 2013 als Mitglied der Regionalleitung der GPM Region Karlsruhe).