„Psychopathen: Was man von Heiligen, Anwälten und Serienmördern lernen kann“, heißt ein aktuelles Buch auf den Bestsellerlisten, das wieder einmal die Frage aufwirft, wie nahe Genie und Wahnsinn zusammen liegen – in diesem Fall jedoch pointierter: Sind viele erfolgreiche Manager gleichzeitig Psychopathen? Als Robert Hare Anfang der 90er die „Hare-Psychopathie-Checkliste“ veröffentliche, war ein neues Feld der forensischen Psychologie eröffnet – ungefähr zeitgleich mit der rasanten Evolution eines neuen Berufsbildes: dem Manager. Die Verbindung beider Typen liefert seitdem Stoff für Bestseller (s. o.) und Blockbuster. Erwähnt sei nur der grandiose Auftritt von Christian Bale in „American Psycho“ (2000) als erfolgreichem und gefühlskaltem Manager, der sich nach Feierabend seinen Gewaltexzessen hingibt.

Soweit die Fiktion, jedoch zeichnet auch die Realität ein düsteres Bild. In internationalen vergleichenden Studien wie dem GfK Vertrauensindex schneiden Manager hinsichtlich des Ansehens ihres Berufstandes und des Vertrauens der Bevölkerung in sie traditionell schlecht ab. Nirgends aber ist ihr Ruf so schlecht wie hierzulande, wo Manager und Politiker jedes Jahr wieder um die letzten beiden Plätze im Vertrauensindex konkurrieren. Schlimmer noch, denn nicht nur das Vertrauen in den Berufstand ist am Boden. Alleine das Wort „Manager“ ist im deutschen Sprachraum schon stark mit negativen Emotionen verbunden, wie das internationale Forschungsprojekt Magellan nachweisen konnte.

Was Psychopathen mit Ihnen als verantwortungsvollem Projektmanager zu tun haben? Prüfen Sie sich doch einmal selber:

Haben Sie sich in dieser Beschreibung wiedergefunden? Dann haben Sie offensichtlich einige Merkmale, die auch Psychopathen aufweisen. Und selbst wenn Sie jetzt froh sind, dass Sie sich nicht wiedergefunden haben, ist Ihnen wahrscheinlich ein Kollege oder Vorgesetzter eingefallen, auf den die Beschreibung passt.

Allerdings wären Sie kein Einzelfall und in guter Gesellschaft: Robert Hare, der Erfinder dieses Berufs- und Krankheitsbildes, geht davon aus, dass ein signifikanter Anteil der Bevölkerung psychopathisch veranlagt ist und deswegen jeder von uns schon einmal Kontakt mit ihnen hatte. (Robert Hare: „Without conscience : the disturbing world of the psychopaths among us„) Die Chancen, dass im nächsten Meeting ein Psychopath neben Ihnen sitzt, ist dementsprechend hoch. Tatsächlich scheint es sogar wahrscheinlicher, in einem Besprechungsraum einem Psychopathen zu begegnen, als in der U-Bahn. Untersuchungen haben nämlich erwiesen, dass sich antisoziale Persönlichkeitsstörungen überdurchschnittlich häufig bei zwei Gruppen nachweisen lassen – bei Gefängnisinsassen und bei Managern.

Diese Tatsache wird nun unterschiedlich ausgelegt: Für die einen ist es ein Argument für Kritik an einer Gesellschaft, in der gefühlskalte und manipulative Akteure sich zu Lasten anderer bereichern. Für die anderen einfach ein Zeichen, dass die Definition für Psychopathie noch viel zu weit und allgemein gefasst ist und sogar gefährlich sein kann in den Händen der falschen Ärzte und Richter. (Siehe z. B. „The Psychopath Test: A Journey through the Madness Industry„. Denn wie soll nachgewiesen werden, dass jemand nicht psychopathisch ist? Jede Beteuerung des Patienten, nicht „verrückt“ zu sein, müsste bei einem Psychopathen ja als Manipulationsversuch ausgelegt werden und somit als klares Symptom für seine Psychopathie… Auch das ist natürlich wieder hervorragender Stoff für Hollywood, beschäftigt aber in ähnlicher Form tatsächlich zurzeit die bayerische Justiz.

Für Führungs- und Entscheidungspositionen sind bestimmte Persönlichkeitsmerkmale offensichtlich wichtig, wie z.B. ein gesundes Selbstbewusstsein, die Fähigkeit eigene und fremde Emotionen zu erkennen und einigermaßen zu steuern, sowie Tatkraft und Entscheidungsfreude auch bei kontroversen Themen. Wenn Sie sich weiter oben in der Beschreibung wiedererkannt haben, dann sind das wahrscheinlich auch die Eigenschaften, die Ihre Vorgesetzten an Ihnen besonders schätzen und weswegen Sie folglich in Ihrer jetzigen Position sind.

Der populistische Vergleich von Managern mit Psychopathen hinkt auch deswegen, weil dabei meistens einige unpassende Faktoren der klassischen Diagnose ausgelassen werden, wie z. B. fehlendes Reue- und Schuldbewusstsein, parasitärer Lebensstil, fehlende langfristige Ziele und eine schon in der Jugend gestartete kriminelle Karriere. Faktoren also, die in vielen Unternehmen einer Karriere im Management entgegenstehen. Die Verfechter der Psychopathie haben das allerdings erkannt und die Sonderform des „Industriellen Psychopathen“ definiert, bei dem die physisch gewalttätige Komponente ausbleibt.

Wie sieht es nun in unserer Realität aus? Für Projektmanager ist es nicht fremd, mit Emotionen und Interessen geplant und gesteuert umzugehen, um eine Zielerreichung sicherzustellen. Sie nennen es „Stakeholdermanagement„. Seit Jahrzehnten findet sich das in der IPMA Competence Baseline (ICB) und im Project Excellence Modell wieder. Sinn und Erfolg dieser Methode scheinen sich inzwischen herumgesprochen zu haben, auch jenseits des Atlantiks wurde kürzlich „Stakeholdermanagement“ als eigenes Knowledge Area in die 5te Version des PMBoKs aufgenommen.

Die ICB 3.0 erwartet von professionellen Projektmanagern nicht nur Stakeholdermanagement als Methode (1.02 Interested Parties), sondern auch ganz persönliche Verhaltenskompetenzen, die im Lichte der Psychopathiedebatte leicht missverständlich sind. Gezieltes Motivieren von Mitarbeitern und anderen (2.02 Engagement & motivation), systematische Selbstkontrolle (2.03 Self-control) oder Überzeugungskraft (2.04 Assertiveness) sind alles Eigenschaften, die ein Bewusstsein der eigenen Emotionen voraussetzen, die Wahrnehmung von Emotionen anderer und schließlich die Fähigkeit auf beides kontrolliert einzuwirken.

Richtig verstanden geht es im Stakeholdermanagement aber nicht um Manipulation, sondern um geschickten Interessenausgleich: Mit der Durchführung und dem Ergebnis eines Projektes sollen (möglichst) alle Beteiligten und Betroffenen leben können. Das sichert den Erfolg eines Projektes und birgt den Gedanken der Nachhaltigkeit in sich. Die unterschiedlichen Interessen werden daher nicht nur oberflächlich gemanagt, sondern finden ihren Einzug in den Leistungsgegenstand des Projektes. Kein Spielen mit Emotionen also, sondern Lösen von Zielkonflikten und manifestieren von gemeinsamen Interessen ist Stakeholdermanagement in diesem Sinne.

Ob Sie jetzt auf der guten oder auf der dunklen Seite der Macht stehen, ob Ihr Händchen für Menschen bei Ihnen als berechnend und vielleicht sogar psychopathisch wahrgenommen wird, oder ob Sie schlicht Kraft Ihrer charmanten Persönlichkeit Erfolg haben und dafür geschätzt werden, ist eine Frage von Glaubwürdigkeit und Vertrauen. Beides Dinge, die hart erarbeitet werden müssen, jedoch blitzschnell verspielt sind. Der Grat kann also sehr schmal sein.

Am Ende jedenfalls entscheidet, was Sie tun und es bleibt der Appell an Ihr Gewissen: Als Projektmanager sind Sie ausgebildet und befähigt, weitreichende Gestaltungsmöglichkeiten auszunutzen. Sie haben also die Möglichkeiten in der Hand. Ob Sie die Methoden nun zum Guten oder zum Schlechten anwenden, müssen Sie selber entscheiden.

Zusammenfassung:

• Der Vergleich von Managern und Psychopathen ist zwar plakativ, hinkt aber meistens aufgrund der selektiven Anwendung von Kriterien der Psychopathie-Checkliste.
• Bewusster und geplanter Umgang mit Emotionen ist an sich nicht verwerflich. Im Gegenteil: In Projekten ist Stakeholdermanagement ein kritischer Erfolgsfaktor. Dabei werden Interessen nicht manipuliert, sondern finden nachhaltig Einfluss in den Leistungsgegenstand.
• Tatsache ist aber auch, dass ethisches Verständnis, Herz und Führungspersönlichkeit wichtige Voraussetzungen für nachhaltig erfolgreiche Projektmanager sind.

P.S.: Einen (bitte nicht ernst zu nehmenden!) Selbsttest finden Sie unter http://www.psychopath.ch/psychopath_test_psychotest.php