Hat eigentlich die aktuelle Berichterstattung über die prominent gescheiterten Großprojekte in Deutschland dazu geführt, dass Unternehmen ihr Projekt- und Risikomanagement überdenken? Wohl kaum, wie eine Studie zum „Risiko- und Projektmanagement bei Investitionsentscheidungen und Großprojekten“ jetzt nahelegt.

Die Versicherungs- und Beratungsspezialisten von Funk RMCE  und Rödl & Partner haben dazu eine Umfrage unter deutschen mittelständischen Unternehmen gestartet und 179 Fragebögen ausgewertet. Über die Hälfte der befragten Unternehmen hatte einen Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Ebenso zählten sich fast 50% der Teilnehmer entweder zu Vorstand, Geschäftsführung oder kaufmännischer Leitung. Leider fühlten sich nur 3% der Befragten originär dem Bereich Projektmanagement zugehörig – es bleibt aber zu hoffen, dass sich noch ein paar Projektmanager unter den 19% „Mehrfachnennungen“ verbergen.

Projektscheitern? Nicht bei uns.

Für die Teilnehmer scheinen die spektakulären Pleiten in Großprojekten weit entfernt zu sein, jedenfalls hatten sie keine Auswirkungen darauf, wie die Unternehmen ihr Projekt- und Risikomanagement betreiben: 67% gaben an, dass es keinerlei direkte Auswirkungen gab, weitere 17% gaben „situative Anpassungen im Projektmanagement“ an – was auch immer das bedeuten mag.

Projektscheitern? Wenn, dann hausgemacht.

Das Ergebnis der Frage nach den Auswirkungen der prominenten Misserfolge überrascht, wenn man daneben die Gründe betrachtet, die von den Teilnehmern für Projektscheitern im eigenen Haus angegeben werden. Zwei Drittel der Gründe entfallen nämlich klar auf Prozesse und Aufgaben, die im Zuständigkeitsbereich eines Projektmanagers liegen: Projektplanung und -kostenkalkulation (18%), eigene Projektmanagement-Kapazitäten (18%), „Flaschenhälse“ in der Infrastruktur des Projektes – was auch immer das wieder bedeuten mag, jedenfalls 12% der Antworten – und unklare vertragliche Regelungen (19%) ergeben zusammen 67%. Weitere 30% der Nennungen machen die fehlenden Kompetenzen oder Kapazitäten des Auftragnehmers verantwortlich. Tatsächlich ist es allerdings nicht abwegig anzunehmen, dass Auswahl und Steuerung von Zulieferern eines Projektes auch in der Zuständigkeit eines (Groß-)Projektleiters als Procurement- bzw. Contract Management liegen (siehe Kapitel 1.14 in der ICB bzw. Kapitel 12 im PMBoK). Addiert man daher das mangelhafte Management von Partnern und Zulieferern noch, fallen also tatsächlich bei der Frage nach dem Projektscheitern 97% der Antworten auf Gründe, die dem eigenen Projektmanagement zugerechnet werden können!

Einen validen Lösungsansatz, wie diesen Missständen begegnet werden kann, liefern die Autoren der Studie leider nicht. Immerhin haben sie Tipps parat, wie „Achten Sie auf ein ausreichend dimensioniertes und entsprechend qualifiziertes Projektmanagement-Team!“ (Seite 43) und immer zutreffende Aphorismen, wie „Großprojekte scheitern, weil Termine, Kosten und Leistungen nicht eingehalten werden können. Termine, Kosten und Leistungen können nicht eingehalten werden, weil das unternehmensinterne Projektmanagement in vielen Fällen mit den vielfältigen und teilweise ungewohnten Aufgabenstellungen in Großprojekten überfordert ist und von der Geschäftsführung nicht die dafür erforderliche Aufmerksamkeit, Unterstützung und Ausstattung erhält. Das Projektmanagement sollte jedoch sowohl die Aufmerksamkeit als auch die personelle und sachliche Ausstattung erhalten, die es verdient (…).“ (Seite 48)

Risikomanagement? Jeder kehrt seinen eigenen Hof.

Ein interessanter Aspekt der Studie war die Frage nach der Erfassung von allgemeinen und projektspezifischen Risiken im Unternehmen. Erschreckenderweise gaben hier 35% der Befragten an, derzeit keine zentrale Sammlung und Aggregation von Risiken im Unternehmen zu haben. Weitere 35% sammeln und bewerten allgemeine Risiken zwar zentral, die projektspezifischen Risiken aber bleiben in der Hand der einzelnen Projektmanager und werden nur turnusmäßig gemeldet.

Im Resultat scheinen damit zwei Drittel der Unternehmen einen mangelhaften bis fahrlässigen Umgang mit Risiken zu pflegen: Die einen betrachten Risiken gar nicht systematisch für das gesamte Unternehmen, die anderen ignorieren schlichtweg Interdependenzen zwischen allgemeinen und projektspezifischen Risiken und haben damit auch keinen Gesamtüberblick über das Risikoportfolio im eigenen Haus.

Mein Freund der Aufsichtsrat

Mit erhellender Ehrlichkeit beantworteten die Teilnehmer, wie in ihrem Haus die Posten in Aufsichtsrat, Verwaltungsrat und Beiräten besetzt werden: Für 37% qualifizieren die Kandidaten nämlich sachfremde Eigenschaften, wie politische Gründe (15%), Bekanntheit (4%), Sympathie (5%), oder Empfehlungen (13%). Immerhin für 42% ist die Fachkompetenz eines Kandidaten ausschlaggebend und für weitere 16% wenigstens die Unabhängigkeit eines Aufsehers.