Reinhard Wagner 

– 29.04.2014

Vertrieb und Projektmanagement in Kundenprojekten eng verzahnen!

Es kommt leider immer noch vor, dass Projektmanager in Kundenprojekten erst dann eingebunden werden, wenn der Auftrag im Hause ist. Das bringt natürlich Nachteile mit sich. So wurde ggf. nicht ausreichend geklärt, welche Anforderungen an Lieferungen und Leistungen gestellt werden, ob die Planung passt, die Ressourcen überhaupt zur Verfügung stehen oder sonstige Risiken drohen. Stellt der Projektmanager das im Nachhinein fest, kann der Auftrag nicht mehr geändert oder storniert werden, damit ist das Projekt von vornherein in Schieflage.

Wir empfehlen daher in Kundenprojekten schon von Anfang an eine enge Abstimmung zwischen Vertrieb und Projektmanagement zu gewährleisten. So kann jemand aus dem Projektmanagement dem Vertrieb dabei helfen, die Projektziele und Anforderungen genau zu hinterfragen und mit dem Kunden zu klären. Darüber hinaus kann der Vertrieb auch auf die Erfahrungen des Projektmanagements in Bezug auf vergangene Projekte bauen. Gemeinsam kann so eine realistischere Planung von Arbeitspaketen, Terminen, Kosten, Ressourcen und so weiter erreicht werden. Der wohl wichtigste Punkt, der für eine enge Abstimmung beider Funktionen in der Angebotsphase spricht, liegt auf dem Gebiet der Machbarkeits- / Risikoanalyse. So wird der Vertrieb oft am Auftragseingang gemessen und hat deshalb vor allem Interesse an der Gewinnung von Aufträgen, das verzerrt allerdings oft den Blick auf mögliche Risiken in der Projektabwicklungsphase, die dann in der Verantwortung des Projektmanagers liegt. Dieser hat natürlich selbst ein großes Interesse, möglichst realistische Ausgangsbedingungen für das Projekt zu erzielen, insofern findet hier eine Verhandlung und ein Interessensausgleich im Rahmen des Angebotsprozesses statt. Mit der Verzahnung von Vertrieb und Projektmanagement bekommt die Geschäftsführung nun auch eine bessere Entscheidungsgrundlage auf Basis der abgestimmten Planung und einer gemeinsamen Sicht von Vertrieb und Projektmanagement auf die Chancen und Risiken.

Es gibt natürlich auch Gründe, die gegen die Einbindung des Projektmanagements bei der Angebotserstellung sprechen. Da ist zum einen die oft niedrige Erfolgsquote von Angeboten. Wenn nur 5% der Angebote später zum Auftrag werden, dann werden die knappen Projektmanagementkapazitäten für die Angebotserstellung unnötig blockiert. Hier bietet sich ggf. an, einen mit der Projektabwicklung erfahrenen Sachbearbeiter für die Planung und Machbarkeitsprüfung abzustellen. Angebote mit einer niedrigen Erfolgsquote werden vermutlich auch einem einfachen Schema folgen und mit wenig Aufwand erstellt. Bei einer höheren Erfolgsquote oder bei aufwändigeren Angeboten empfiehlt es sich jedenfalls, einen Projektmanager schon frühzeitig zu nominieren und in der Angebotserstellung direkt zu beteiligen.

Oft spricht eine strikte Trennung von Vertriebs- und Projektmanagementprozessen wie auch -abteilungen gegen eine enge Verzahnung. Hier empfiehlt es sich meiner Ansicht nach, die Prozesse für das Kundenprojektmanagement schon bei der Anfrage zu beginnen und eine Rollenklärung mit Vertrieb und Projektmanagement entlang dieses Prozesses herbeizuführen. Der Vertrieb kümmert sich im Wesentlichen um die Akquisition, Angebotserstellung und Vertragsverhandlung, das Projektmanagement unterstützt in dieser Phase und übernimmt die Verantwortung für das Projekt ab der Beauftragung. Damit nicht genug. Die Verzahnung zwischen Vertrieb und Projektmanagement geht noch weiter. Der Vertrieb bekommt über den gesamten Projektverlauf hinweg Informationen über Status und mögliche Probleme, so dass möglichst früh eine Abstimmung mit dem Kunden erfolgen kann. Bei der Abnahme der Liefergegenstände am Ende des Projektes kommt der Vertrieb wieder aktiv ins Spiel, erfasst die Kundenzufriedenheit, fragt nach weiterem Geschäft und übernimmt ggf. auch die Nachbetreuung.

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Reinhard Wagner

Reinhard Wagner ist Ehrenvorsitzender der GPM und ehemaliger Präsident der IPMA International Project Management Association. Er berichtet über aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement auf nationaler wie auch internationaler Ebene sowie über Neues aus der IPMA.


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Reinhard Wagner ist Ehrenvorsitzender der GPM und ehemaliger Präsident der IPMA International Project Management Association. Er berichtet über aktuelle Entwicklungen im Projektmanagement auf nationaler wie auch internationaler Ebene sowie über Neues aus der IPMA.